Lojalitāte Tehnoloģiju attīstība, globalizācija un attālināta darba iespējas samazina lojalitāti konkrētai organizācijai; dažādu paaudžu gaidas un izpratne par to būtiski atšķiras

Pastāv trīs dažādi lojalitātes veidi – afektīvā lojalitāte, kas ir balstīta uz emocionālu piesaisti uzņēmumam, normatīvā lojalitāte jeb priekšstati par to, kā būtu jārīkojas, un aprēķina lojalitāte, proti, kamēr darba devējs ir lojāls pret darbinieku, darbinieks ir lojāls pret uzņēmumu. Tiek uzskatīts, ka vecāko paaudžu darbiniekiem ir raksturīga normatīvā lojalitāte, savukārt jaunāko – afektīvā un aprēķina lojalitāte. Šobrīd ar lojalitāti saprot darbinieka gatavību strādāt ar atdevi uzņēmuma labā, veicināt uzņēmuma reputāciju un vairot tā slavu sabiedrībā. Lojāls darbinieks, piemēram, ir tāds, kurš ir gatavs brīvprātīgi strādāt vairāk, nekā formāli tiek prasīts, un kurš ar entuziasmu stāsta draugiem un paziņām par savu darba vietu un tās priekšrocībām. Bieži vien šāda veida lojalitāti var novērot veiksmīgos jaunuzņēmumos, kur darbinieki ir uzticīgi idejai, produktam un komandai. Par uzticīgākajiem nozarei tiek uzskatīti aviācijā strādājošie.

Neizbēgama transformācija

Izpratne par lojalitāti gadu gaitā ir būtiski mainījusies, atzīst DB aptaujātie personāla vadītāji un eksperti.

«Agrāk ar lojalitāti saprata darbinieka gatavību ilgstoši strādāt vienā vietā, neaizejot pie konkurentiem, nododot zināšanas un prasmes esošā uzņēmuma ietvaros laikā, kad pareizās atbildes nebija iespējams atrast internetā. Dominēja normatīvā lojalitāte. Tomēr darba tirgus ir mainījies un izpratne par lojalitāti līdz ar to. Šobrīd darba tirgus strauji mainās, gan attīstoties, gan piedzīvojot krīzes, un diemžēl ir novēroti gadījumi, ka lojāli darbinieki, kas ir veltījuši vairāk kā 20 gadus, strādājot vienā uzņēmumā, tiek atbrīvoti krīzes vai produktivitātes krituma dēļ,» stāsta SIA Fontes Executives Search valdes locekle Olga Dzene.

Vēl pirms desmit gadiem karjeras plāni tika kaldināti ilgtermiņā un bija pieņemts, ka lojāls darbinieks organizācijā strādā desmit un vairāk gadu, bet šobrīd divi, trīs gadi, pavadīti vienā kompānijā, jau ir norma, secina SIA Lattelecom personāla pārvaldes nodaļas vadītāja Mārīte Moora. «Zūd tāds jēdziens kā lojalitāte vienam uzņēmumam. Šobrīd arvien vairāk runājam par elastību, darbu projektos, kas nozīmē arī cilvēku brīvāku kustību. Lojalitātes transformāciju veicina gan tehnoloģiju attīstība, gan globalizācija, gan attālināta darba iespējas. Uzņēmumos arvien vairāk ienāk virtuālās komandas, līdz ar to veidojas lojalitāte cilvēkiem un komandām, mazāk – organizācijai. Arvien būtiskākas kļūst attiecības ar vadītāju un kolēģiem, izaugsme, iespēja nākt ar savu iniciatīvu, radoša un brīva darba vieta, elastība, darba un dzīves līdzsvars. Uzņēmumiem jārēķinās, ka darba tirgū vairs nav tādu faktoru, kas nodrošinātu ilgtermiņa lojalitāti, turklāt arī vērtību skala ir mainījusies – kādreiz uzskatīja, ka ilgi strādāt vienā vietā ir labi, ka tas ir brieduma rādītājs, bet tagad dinamisms un pārmaiņas kļuvušas par mūsu ikdienu, un darbinieki izvēlas mainīt ne tikai pienākumus, bet arī nozares un nodarbošanās sfēras,» spriež M. Moora.

Savukārt LMT Personāla vadības direktore Žozita Beresņeva atminas, ka agrāk par lojalitāti uzņēmumam uzskatīja ļoti ilglaicīgu darbu vienā uzņēmumā, kad cilvēks vienā vietā bija nostrādājis visu mūžu, nereti arī viņa ģimenes locekļi strādāja tajā pašā organizācijā, veidojot sava veida dinastiju. «Mūsdienās ģimenes locekļu darbs vienā organizācijā asociējas drīzāk ar interešu konfliktu, jo ģimenes intereses nereti var nonākt pretrunā ar organizācijas interesēm. Savukārt cilvēki, kuriem karjerā ir tikai vienas organizācijas darba pieredze, darba tirgū tiek vērtēti zemāk nekā tādi, kuriem ir vairāku organizāciju darba pieredze, jo tas nozīmē, ka šādam darbiniekam ir lielāka pielāgošanās prasme dažādām prasībām, situācijām un komandām, kā rezultātā ir plašāks redzējums,» klāsta Ž. Beresņeva.

Nepieciešama mijiedarbība

Arista Executive Search partnere un vecākā konsultante Iluta Gaile norāda, ka darba devēju un darba ņēmēju vidū ir dažādas gaidas pret lojalitāti. «Liela daļa darba devēju nesen vēl uzskatīja, un daļa vēl aizvien uzskata, ka lojalitāte no darbinieku puses ir pašsaprotama, jo darba devējs sniedz iespēju strādāt, vienmēr maksā algu laikā, uzticas darbiniekam un viss ir kārtībā. Taču šobrīd darba devēji jau saprot, ka lojalitāte vairs nav pašsaprotama, darbiniekiem ir tendence pie mazākajām grūtībām vai lietām, kas nepatīk, doties meklēt laimi pie cita darba devēja. Toties darba ņēmējam mūsdienās vairs nav svarīgs tikai darbs un samaksa par to, jo tas ir pašsaprotami, bet arī papildu novērtējums un atzinība. Darba ņēmējam lojalitāte ir vēlme pēc kaut kā vairāk, piemēram, pēc pretimnākošas vadības, darba pasākumiem, veselības apdrošināšanas, papildlabumiem, īpašām uzslavām un daudz kā cita. Diemžēl bieži vien netiek realizētas abu pušu gaidas un rodas konflikti, kuru rezultātā darbinieks aiziet vai tiek aizvietots,» ir novērojusi I. Gaile.

Lojalitātes pamatā ir darbinieka un darba devēja vēlmju un vajadzību atbilstība. Darba attiecības turpinās, kamēr šajā sadarbībā ir līdzsvars, – gan profesionālā, gan materiālā, vērtību izpratnes un emocionālā ziņā, uzskata Radisson Blu Personāla daļas vadītāja Ineta Niedra. «Attiecībā uz darbinieku, kāds no pieminētajiem aspektiem īstermiņā var būt vairāk nozīmīgs, piemēram, lai iegūtu konkrētu profesionālu pieredzi, darbinieks var būt gatavs strādāt par mazāku atalgojumu vai paciest ne pārāk tīkamu vadītāju, bet ilgtermiņā lojalitāti tas neveicinās. Savukārt darba devēja interesēs ir noturēt darbinieku pēc iespējas ilgāk, jo viņa adaptācijā un apmācībā tiek ieguldīts laiks un līdzekļi, it īpaši, ja runa ir par īpašām zināšanām un pieredzi, kas iegūstama ilgākā laika posmā,» skaidro I. Niedra. Lojalitāti veicinās mijiedarbība – no vienas puses, ir uzņēmums, kuram rūp darbinieks, viņa labsajūta un izaugsme, no otras – darbinieks, kuram rūp uzņēmuma reputācija un attīstība. Un, lai noskaidrotu abu pušu vēlmes un vajadzības, nepieciešama patiesa interese, regulāra komunikācija starp darba devēju un darbinieku.

Pamatā vērtības

Izpratne par lojalitāti dažādās paaudzēs būtiski atšķiras. «Vecākās paaudzes darbinieki turēsies savā darba vietā «ar visiem zobiem», darba devējs būs augstāks par Dievu. Viņi būs gatavi ziedoties un darīt visu, kas vien būs nepieciešams, lai saglabātu savu darba vietu. Vidējās paaudzes pārstāvjiem galvenais faktors, kas ietekmē lojalitāti, ir līdzvērtīga un cilvēcīga attieksme no darba devēja puses, stabila alga un sociālās garantijas. Savukārt jaunākās paaudzes darba ņēmēji būs tik lojāli pret uzņēmumu, cik uzņēmums pret viņiem. Jaunieši novērtē personīgu attieksmi no darba devēja puses un iespēju rīkoties ārpus noteiktajiem principiem un vadlīnijām,» uzsver I. Gaile.

Ikdienā aizvien biežāk ir jānodarbojas ar lojalitātes veicināšanu, it īpaši situācijās, kad darba devējs ir vecākās paaudzes pārstāvis, bet darba ņēmējs – jaunākās. Tad var redzēt, cik dažādas ir paaudzes un to vērtības, ko darba vidē apvienot bieži vien nemaz nav tik viegli. «Paaudžu vērtību, prasmju, dzīves pieredzes un pasaules skatījuma atšķirību dēļ darba devēji ir nonākuši dažādu izaicinājumu priekšā. Vecākās paaudzes darbinieku izpratnē darbavieta ir ilgtermiņam un profesija – teju uz visu mūžu. Lojalitāte pret darbavietu, kolektīvu un vadību viņiem ir vērtība. Turpretim tūkstošgades paaudzes darbiniekam būtiskākā ir harmonija ar sevi un jēgpilns darbs. Līdz ar to jaunākā paaudze ir elastīgāka un var mainīt darbu biežāk un ar vieglumu, kādu nepazīst iepriekšējā darbinieku paaudze. Taču darba vide turpinās mainīties, tāpēc jebkura gadagājuma cilvēkam ir jāspēj būt elastīgam savos lēmumos, gatavam mācīties un pielāgoties digitālajam laikmetam,» spriež M. Moora. Taču O. Dzene uzsver, – lai arī pastāv stereotips, ka vecākās paaudzes darbinieki ir lojālāki, patiesībā atšķirība ir vairāk katras paaudzes vajadzībās un vērtībās. «Piemēram, tūkstošgades paaudzes darbinieks var ar lielu atdevi nostrādāt uzņēmumā gadu, īstenot kādu projektu, tad doties jaunā izaicinājumā, taču uzturēt labas attiecības ar pirmo darba devēju, piemēram, kļūstot par klientu vai iesakot uzņēmumu potenciālajiem darba meklētājiem, kas arī ir lojalitātes izpausme. Cilvēki, kuriem ir jāuztur ģimene un jāmaksā par kredītiem, biežāk izvēlēsies stabilus uzņēmumus neatkarīgi no tā, kuru paaudzi pārstāv. Savukārt tie, kuriem ir mazāk saistību, brīvāk jūtas, mainot darbus,» rezumē O. Dzene.

Jāiesaista un jākomunicē

Lai veicinātu darbinieku lojalitāti, ir nepieciešams labs tiešais vadītājs, darbinieku iesaiste un individuālas rūpes par darbiniekiem, uzskata O. Dzene. «Visbiežāk darbinieki maina darbu, kad nav apmierināti ar tiešo vadītāju. Savukārt iedvesmojoši vadītāji spēj panākt labākus darba rezultātus un noturēt vērtīgos darbiniekus. Darbinieku iesaisti ir iespējams panākt, parādot darba jēgu un nozīmīgumu, kas ir īpaši būtisks faktors tūkstošgades paaudzes darbiniekiem, veicinot iniciatīvu un dodot iespējas pašrealizācijai. Latvijā šāda pieeja šobrīd ir mazāk izplatīta, taču ārzemēs ir uzņēmumi, kas burtiski iesaista darbiniekus uzņēmuma izaugsmē, piedāvājot tā akcijas. Rūpes par darbinieku ir būtisks faktors lojalitātes veicināšanā. Piemēram, ja darba devējs ir bijis izpalīdzīgs, iedodot brīvdienu, kad ir jākārto kāds eksāmens, ir lielāka varbūtība, ka darbinieks būs gatavs strādāt ilgāk, lai pabeigtu kādu svarīgu uzdevumu,» teic O. Dzene.

Lojāli darbinieki vēlēsies arī uzlabot uzņēmumu kopumā – viņi izvirzīs jaunas idejas, strādās, lai sasniegtu labākus pārdošanas rezultātus, un kopumā darīs, ko spēs, lai nodrošinātu, ka uzņēmums, kuram viņi jūtas tik piederīgi, gūtu panākumus, ir novērojusi SIA Tamro Baltics Personāla daļas vadītāja Kristīne Vanaga. «Ir veikti dažādi pētījumi, kuri tiešām apgāž mūsu pieņēmumus, domājot, ka tie cilvēki, kuri strādā uzņēmumā vairāk nekā desmit gadus, būs daudz lojālāki pret saviem darba devējiem. Rezultāti pierādīja pretējo. Jo ilgāk cilvēki strādā pie viena darba devēja, jo neapmierinātāki viņi ir. Šī tendence ir sociālpsiholoģisks fenomens – jo vairāk sevi atdodam darbam, jo vairāk uzkrājas tā dēvētais darba aizvainojums. Ja darbiniekam netiek paskaidrota viņa vieta kopējos organizācijas attīstības procesos, šis iekšējais aizvainojums tikai aug. Šeit svarīga loma ir komunikācijai visādos līmeņos, ar dažādu paaudžu darbiniekiem. Katrai no šīm paaudzēm ir citādas informācijas uztveršanas un informācijas pieejamības iespējas, ko darba devējam vajadzētu respektēt,» iesaka K. Vanaga.

SIA Eiro Personāls vadītāja Evita Mackeviča atgādina, ka lojalitāte ir divvirzienu ceļš un tā lielā mērā ir atkarīga no abām darba attiecībās iesaistītajām pusēm, bet jo īpaši no tiešā vadītāja. «Ņemot vērā, ka teju 75% darbinieku aiziet no darbavietas tiešā vai pastarpinātā veidā ar tiešo vadītāju saistītu iemeslu dēļ, tas nozīmē, ka organizācijām īpaši liela rūpība un uzmanība ir jāvelta šim faktoram,» viņa iesaka.

I. Niedra secina, ka ir tikai viena recepte lojalitātes veicināšanai, – tās ir regulāras, patiesi ieinteresētas sarunas starp darbinieku un darba devēju, spēja citam citu sadzirdēt un pēc iespējas sniegt otram labāko, kad tas nepieciešams.