Pēdējos desmit gados lielāko banku trijnieks ir mainījies, taču lielākās bankas godu stabili šajā laikā saglabājusi a/s Swedbank

Tā spējusi izkuģot caur pārmaiņu vējiem finanšu sektorā. Krīzes laikā bankai nācās saskarties ar ievērojamu zaudēto kredītu apmēru un atvēlēt aizvien lielākus līdzekļus dažādu regulatoru prasību īstenošanai, taču kredītiestāde spējusi tikt ar tiem galā un patlaban ir lielākā banka Latvijā gan aktīvu, gan klientu, gan peļņas ziņā.

A/s Swedbank valdes priekšsēdētājs Māris Mančinskis banku vada no Saules akmens visaugstākā punkta – ērta biroja ar fantastisku panorāmu ēkas 24. stāvā. Lai nezaudētu formu, viņš apgūst cīņas sporta veidu džiu džitsu (jiu jitsu), spēlējas ar akcijām pasaules fondu tirgos un nākamajā vasarā plāno braukt uz darbu ar velosipēdu.

Kāda ir sajūta vadīt tik lielu banku?

(Brīdi padomā.) Man ir interesanti. Šie septiņi gadi, kopš vadu banku, ir bijuši ļoti dinamiski. Šajā laika periodā banka gājusi cauri dažādām stadijām. 2009. un 2010. pārsvarā bija kredītu un bankas biznesa restrukturizācijas gadi, mazinot izmaksas, bet pēc tam mēs galvenokārt esam strādājuši pie bankas nākotnes biznesa modeļa un attiecīgi veikuši pārmaiņas mūsu organizācijā.

Cik dažādu variantu ir bankas nākotnes modelim?

To ir bezgalīgi daudz. Katram bankas darbiniekam jābūt pārliecinātam par sevi. Daudz kas atkarīgs no tā, cik ļoti katrs darbinieks vai banka kā organizācija ir gatava dažādiem nākotnes scenārijiem. Pārmaiņas, kas bijušas, virzoties uz priekšu, būs vēl straujākas.

Teju vai ikvienam uzņēmumam pārmaiņu vadība kļuvusi par ikdienu. Vai Swedbanka īsteno kādas konkrētas pārmaiņas vai dzīvo nepārtrauktu pārmaiņu laikā?

Mēs dzīvojam vidē, kas mainās un attīstās ļoti dinamiski. Tehnoloģiju attīstība strauji maina cilvēku paradumus, to, kā viņi izmanto finanšu pakalpojumus.

Lai piedāvātu klientiem to, ko viņi sagaida šodien un prasīs rītdien, bankai ir nepārtraukti jāizaicina pašai sevi, iepriekš sasniegto un to, kā tas strādā.

Kā tas izpaužas?

Katras pārmaiņas sākas ar pārmaiņu plānu, definējot, ko īsti grib sasniegt un ko mainīt. Vienmēr jāatceras, ka jebkādas būtiskas pārmaiņas ietekmē cilvēkus, to, kā viņi strādā.

Organizācijai ir jābūt spējīgai ne tikai reaģēt, bet arī prasmīgi vadīt šīs pārmaiņas. Pēc savas būtības tās nozīmē, ka rīt kaut kas būs jādara citādi nekā šodien, tās pirmām kārtām skar cilvēkus, proti, viņu darba vidē kaut kas būtiski mainīsies. Pirmā darbinieku reakcija uz jebkādām pārmaiņām ir negatīva. Viņi visi tām ir gatavi tikmēr, kamēr tās neskar viņus pašus personīgi. Tāpēc, īstenojot jebkādas pārmaiņas, ļoti svarīga ir komunikācija. Ir jāspēj katram darbiniekam paskaidrot, uz kurieni virzās uzņēmums, kā tas skars katru konkrēto cilvēku.

Kādas ir lielākās pārmaiņas, kuras pēdējā laikā notikušas Swedbankā?

Swedbank vairākus gadus būvē kopējās Baltijas kompetences gan privātpersonu, gan uzņēmumu apkalpošanas jomā, nepārtraukti domājam, kā varētu salikt kopā visus gudrākos prātus un pieredzi, lai risinātu katras konkrētās Baltijas valsts bankas akūtos jautājumus. Swedbank Baltijas valstu vienotas organizācijas izveidošana ir bijusi viena no lielākajām pārmaiņām pēdējo gadu laikā. Jāatzīst, ka esam šīs pārmaiņas diezgan veiksmīgi īstenojuši, ņemot vērā, ka pirms tam bijuši arī vairāki neveiksmīgi līdzīgu ideju ieviešanas mēģinājumi. Lai kas tāds varētu notikt, pirmkārt, bija nepieciešams ārējs spiediens, bija ievērojami jāsamazina izmaksas, un, otrkārt, visiem radās izpratne par kopējas pieredzes un zināšanu vērtību katras valsts biznesā. Tāpat pēdējos gados esam veikuši būtiskas izmaiņas klientu apkalpošanas jomā, ieviesuši jaunus filiāļu modeļus, būtiski mainījuši darbinieku kompetences, lai labāk spētu apkalpot šodienas vajadzības.

Ar ko pārmaiņu vadība finanšu institūcijā atšķiras no pārmaiņu vadības, piemēram, desu fabrikā?

Godīgi sakot, es neko daudz nezinu par pārmaiņu vadību desu fabrikā, man, diemžēl vai par laimi, nav bijusi iespēja tādā piedalīties. (Smejas.) Ir skaidrs, ka fundamentāli katrai nozarei ir sava specifika, tehnoloģijas, kas, protams, jāņem vērā. Visām nozarēm noteikti ir svarīga komunikācija. Īpaši svarīga tā ir tad, ja organizācijā strādā domājoši un lojāli cilvēki, kas sevi saista un identificē ar šo organizāciju. Tieši viņiem ir būtiski izskaidrot pārmaiņu mērķi, jo viņi būs tie, kas tās īstenos dzīvē.

Esam klientu apkalpošanas biznesā, un ir ļoti svarīgi, lai klienti izjustu pārmaiņu pozitīvo pienesumu, nevis otrādi.

Vai Tu droši vari teikt, ka Swedbankas darbinieki ir lojāli? Kā to vispār iespējams izmērīt?

Katrs uzņēmums sastāv no četriem pīlāriem vai spēkiem, kas ietekmē biznesu. Pirmais pīlārs, protams, ir klienti, kas nodrošina organizācijas eksistenci, otrais – darbinieki, kas spēj viņus apkalpot, nodrošinot visus nepieciešamos pakalpojumus, trešais – akcionāri, kas ir ieguldījuši naudu un izveidojuši biznesu, bet ceturtais, īpaši Swedbank gadījumā – visa sabiedrība kopumā. Darbinieku lojalitāte ir viens no galvenajiem faktoriem, taču visi šie četri pīlāri jāskata mijiedarbībā. Ar darbiniekiem ir jāstrādā, viņos jārada pārliecība, ka šeit viņi strādā ne tikai tāpēc, ka te viņi saņem naudu, bet tāpēc, šī ir labākā darbavieta savu profesionālo mērķu sasniegšanai. Mēs katrs 70% no sava nomodā esošā laika pavadām darbā, tāpēc ir svarīgi to jēgpilni piepildīt. Protams, ir cilvēki, kuri strādā tikai dēļ naudas, bet, manuprāt, tādu ir mazākums. Darbiniekiem jābūt apmierinātiem, jo tikai tādi cilvēki var padarīt apmierinātus klientus. Darbiniekiem jābūt lepniem par to, kur viņi strādā, ko dara, jātic saviem produktiem, organizācijas vērtībām, jābūt lojāliem. Pēc darbinieku lojalitātes ir iespējams mērīt klientu lojalitāti, nevis otrādi. Darbiniekiem ir jādod iespēja izpausties un pašrealizēties. Tā ir katras struktūrvienības vadītāja kompetence. Bankas iekšienē ir daudz un dažādas produktu un pakalpojumu apmācības, jo bankas darbiniekiem jābūt zinošiem un spējīgiem sniegt vērtīgas konsultācijas. Tāpat ir nemitīgi jāpilnveido vadītāju prasmes. Esam ieinteresēti, lai bankas darbinieki apmeklētu dažādas konferences, kas notiek gan Latvijā, gan ārvalstīs, piedalītos ārvalstu pieredzes apmaiņas braucienos, cenšamies atbalstīt visdažādākās darbinieku apmācības.

Kādas ir investīcijas darbinieku apmācībā?

Lielas. Tie ir simti tūkstošu eiro gadā. Pēdējā laikā bankas darbinieku vidū populāras ir e-apmācības. Esam nodibinājuši paši savu Swedbank akadēmiju, kas tieši nodarbojas ar apmācībām, koordinē gan to saturu, gan mācību procesu.

Pēdējā laikā kā karstu kartupeli viļā tā saukto bagātnieku nodokli. Daži uzņēmumi, kuros ir salīdzinoši lielas algas, jau sarēķinājuši, ka tie varētu būt pat vairāki miljoni, un apsver iespēju samazināt darbinieku skaitu. Kā Swedbanka rīkosies, ja šāds nodoklis tiks ieviests?

Arī mēs esam rēķinājuši. Uzskatu, ka tas ir nepārdomāts solis. Domāju, ka tie 40 miljoni eiro, kurus iecerēts iekasēt, nekad netiks iekasēti. Ir uzņēmumi, kā, piemēram, Swedbank vai citas ārvalstu kompānijas, kas droši vien varētu atrast veidus, kā apiet šo nodokli, taču Swedbank, ņemot vērā bankas korporatīvās vērtības, to nekad nedarīs. Būs jādomā, kā citādi šos izdevumus varētu samazināt savā pusē, lai kopējie izdevumi nepieaugtu. Mazāku uzņēmumu rīcībā ir ļoti plašs darbību spektrs, kā šo nodokli nemaksāt, sākot ar dažādiem pilnīgi legāliem veidiem, piemēram, uzņēmumu vadītāji, kas ir arī uzņēmumu īpašnieki, to var darīt caur dividendēm vai aizņēmumiem, vai, liekot lietā kādas citas, daudz pelēkākas metodes. Manuprāt, tas ir labs veids, kā atkal iegrūst uzņēmumus pelēkajā zonā, jo tie nebūs motivēti uzrādīt patiesos ienākumus. Sociālā nodokļa griestu mērķis bija panākt, lai tiktu uzrādīti šie lielie ienākumi, par tiem godīgi maksāts ienākuma nodoklis, tādējādi padarot caurspīdīgāku un baltāku ekonomiku. Ar šo vienu soli ejam pilnīgi pretējā virzienā. Rezultātā tiks sabojāta nodokļu vide. Līdzīgi, kā tas bija ar luksus auto nodokli – ieņēmumi faktiski nekādi, jo uzņēmēji darīja visu iespējamo, lai to apietu, kā rezultātā vienīgā ieguvēja bija Igaunija, kurā tika reģistrēti ļoti daudzi no šiem transporta līdzekļiem.

Cik lielu daļu Swedbankas darbinieku skars šis bagātnieku nodoklis?

To es šobrīd precīzi pateikt nevaru. Tuvākajā laikā centīsimies apkopot informāciju, vētīsim un domāsim, kā nepieciešamības gadījumā šo situāciju risināt.

Pēdējā laikā daudzi uzņēmēji izteikušies, ka Latvijas ekonomikai ir nepieciešams restarts. Vai Tu arī tā domā? Kā tas būtu jādara?

Es nezinu, ko citi domā ar vārdu «restarts». Manuprāt, šobrīd Latvijas ekonomika ir visnotaļ labā stāvoklī. Lai arī satraukums bija liels, jāatzīst, ka Krievijas krīze mūs tomēr īpaši neietekmēja. Vēl nesen bija bažas par tranzīta jomu, taču šīs bažas nav materializējušās un, cerams, arī nematerializēsies. Mūsu uzņēmēji spējuši veiksmīgi pārorientēt savu eksportu uz Eirozonu. Uz šī visa fona mūsu valsts ekonomika izskatās relatīvi okey, jeb, kā mūsu bankas ekonomists Mārtiņš Kazāks saka, – mēs pārliecinoši šļūcam uz priekšu. Tas ir gan labi, gan slikti. Labi ir tas, ka mums nav nekāda – ne iekšējā, ne ārējā – spiediena veikt kādas nepārdomātas darbības. No otras puses, tas ir slikti, jo, lai spētu attīstīties ilgtermiņā, jāturpina strādāt pie mūsu valsts reformām. Diemžēl tās ir pazudušas no valsts vadītāju dienaskārtības. To var lieliski redzēt, analizējot jauno valsts budžetu, – tiek darīts viss iespējamais, lai salāpītu kaut ko, pēc būtības neko īpaši nemainot. Tas, kas šobrīd notiek politiskajās aprindās, ir tāda Status Quo uzturēšana relatīvi pozitīvā ekonomiskajā vidē. Pat ja mēs tā īsti neko nedarīsim, neko nesalaidīsim grīstē, nākamajā gadā visdrīzāk redzēsim kādu 3% izaugsmi, kas, iespējams, nemaz nav tik slikti, it īpaši uz Eiropas fona. Savukārt, ja skatāmies desmit gadu perspektīvā, lai mūsu valsts nepaliktu bez iedzīvotājiem, ir jādomā, kā mēs daudz straujāk varētu tuvoties vidējam Eiropas līmenim, un ar šiem 3% nebūs pietiekami. Šajā ziņā nekādas konkrētas darbības diemžēl nenotiek. Mēs nemaz nevaram tādu «restartu» uztaisīt, tās drīzāk varētu būt tādas evolucionāras darbības.

Būtiska nozīme ekonomikas izaugsmes veicināšanā ir kreditēšanai. Nereti no uzņēmumu puses izskan sūdzības, ka bankas kūtri izsniedz aizdevumus. Kāda situācija ir, raugoties no bankas aspekta, – vai pēdējā gada laikā uzņēmumi aktīvāk piesakās aizdevumiem? Cik pieteikumus vidēji mēnesī saņemat un cik lielu daļu no tiem apstiprināt?

Apstiprināto aizdevumu skaits lielā mērā atšķiras no uzņēmumu izmēra. Tā, piemēram, lielo uzņēmumu segmentā apstiprinām pat tuvu 100% pieteikumu. Turklāt šajā segmentā ļoti aktīvi nākas konkurēt ar citām bankām, jo šobrīd finansējuma piedāvājums vidējiem un lielajiem uzņēmumiem ir lielāks nekā pieprasījums. Bankām turpina amortizēties kredītu portfeļi, un tās aktīvi cenšas cīnīties par katru klientu šajā segmentā. Daļa banku šos uzņēmumus apkalpo un piedāvā arī aizdevumus, taču ir kredītiestādes, kuras šīm kompānijām cenšas iedot relatīvi lētāku naudu, lai vispār tām piekļūtu un piesaistītu kā savu klientu. Tādēļ šajā segmentā parasti tiek apmierinātas jebkādas viņu finansiālās vajadzības. Protams, ir tādi lielie uzņēmumi, kuri atrodas finanšu restrukturizācijas stāvoklī, piemēram, Liepājas metalurgs vai citi, kuri nav pazīstami un kuriem bankas aizdevumu nedos, taču pēc labiem, strādājošiem uzņēmumiem bankas stāv rindā.

Vidējo uzņēmumu segmentā bankas pozitīvas atbildes sniedz aptuveni 80% gadījumu. Aizdevēji proaktīvi strādā ar katru šī izmēra klientu, tiem ir savi menedžeri, kuri zina viņu vajadzības un ik gadu, pārrunājot tās ar uzņēmumiem, jau gatavojas, lai varētu nodrošināt nepieciešamo finansējuma apjomu un veidu. Protams, ja šāda izmēra klients tikai tagad ienāk pa durvīm un mēs viņu nepazīstam, izpēte būs rūpīgāka, nekā pastāvīgajam klientam, ko labi pazīstam.

Savukārt mazo uzņēmumu grupā lielākā daļa nemaz nenāk pēc finansējuma, tādēļ mēs skatāmies, kā varam atrast un piesaistīt tos, kuriem varētu būt vajadzīgs finansējums un kuri to var atļauties. Šajā segmentā varam apstiprināt vidēji 50% pieteikumu.

Kas parasti ir uzņēmumu vājās vietas – kādēļ nākas atteikt aizdevumus?

Primāri tas ir konkrētā uzņēmuma finanšu stāvoklis. Vienkāršoti varam sadalīt visus aizņēmumus divos veidos. Ja uzņēmumam nepieciešams aizdevums apgrozāmajiem līdzekļiem – banka skatās, vai apgrozāmo līdzekļu kredīta apjoms ir atbilstošs kompānijas finanšu rādītājiem un konkrētajai nozares specifikai, jo tā var būt dažāda – vienai nozarei nepieciešams lielāks apgrozāmo līdzekļu apmērs, piemēram, krājumi gadam uz priekšu, bet citi tiek galā ar mazākiem uzkrājumiem. Otra grupa ir investīciju kredīti. Šeit būtisks ir jautājums, vai uzņēmumam pietiek pašu līdzekļu, taču vēl svarīgāks ir jautājums, vai mums sakrīt viedoklis par investīciju projekta dzīvotspēju. Skaidrs, ka uzņēmēji ir optimistiskāki, savukārt bankas ir piesardzīgākas, un, lai arī mums ir liela vēlme finansēt, nevaram dot naudu uzņēmumiem, ja neuzskatām, ka projekts ir ilgi dzīvotspējīgs, jo negribam gadu pēc projekta realizācijas doties uz tiesu.

Cik liela daļa uzņēmumu patlaban kavē? Cik liels aizdevumu apmērs vēl ir atgūšanas procesā kopš krīzes laika?

Ja šobrīd skatāmies uz savu portfeli, kredīti ar iespējamām maksājumu problēmām ir zem 4%. Tas ir zems rādītājs, un šādā līmenī tas bija arī 2006. gadā. Tādēļ var teikt, ka mūsu gadījumā krīze sen ir beigusies. Kredītu zaudējumi ir daļa no normālas banku prakses, taču skaidrs, ka tie nedrīkst būt pārāk lieli. Ja mēs redzam reālās pašreizējās procentu likmes, ko par kredītiem maksā uzņēmēji, tās pārsvarā ir 1–3,5%, kur iekļauta gan resursu, gan kapitāla cena. Tad cik ir liela marža, kas paliek slikto kredītu segšanai? Tā ir ļoti maza, līdz ar to attiecīgi arī jāplāno aizdevumi.

Kā gada laikā ir audzis aizdevumu pieteikumu skaits un izsniegto kredītu apjomi? Vai uzņēmēju vidū noskaņojums uzlabojas?

Šī gada deviņos mēnešos Swedbank ir izsniegusi par 40% lielāku aizdevumu apjomu, salīdzinot ar pagājušā gada attiecīgo periodu. Jāatzīst gan, ka pirms gada bija relatīvi klusāks periods, jo visi dzīvojām tiešā psiholoģiskā ietekmē, ko radīja ziņas par Ukrainas karu. Tas droši vien bija galvenais iemesls, kādēļ daudzi uzņēmēji atlika savus plānus. Tomēr patlaban redzams, ka tas mūs ietekmējis mazāk, nekā baidījāmies. Šī ģeopolitiskā spriedze mūsu galvās ir samazinājusies, un novērojama samērā pozitīvi vērtējama ekonomikas izaugsme, turklāt gan Latvijā, gan ārvalstīs varētu palielināties pieprasījums pēc mūsu uzņēmēju precēm. Tā ir laba bāze gan investīciju, gan kreditēšanas izaugsmei. Turklāt tūlīt, cerams, būs pieejams arī jaunā plānošanas perioda Eiropas Savienības struktūrfondu finansējums, kas ir papildu motivators uzņēmumiem investēt.

Ņemot vērā, ka procentu likmes aizdevumiem ir zemas, ar kuriem pakalpojumiem šobrīd izdodas pelnīt un audzēt ienākumus?

Šobrīd nav nevienas tādas jomas, kur patlaban varētu pelnīt īpaši daudz, un var teikt, ka banku sektorā ir beigušās tā saucamās šķērssubsīdijas. Pirms kāda laika tirgū valdīja situācija, ka viens segments bija ļoti pelnošs, bet cits tika vilkts līdzi. Patlaban pakalpojumu portfelis ir cenots tā, lai katrs no tiem pelnītu, bet nedaudz. Agrāk izteikts zaudējumu līderis bija skaidrā nauda – tā bankām radīja lielas izmaksas. Tas darbojas šādi – kāds cilvēks atnes uz banku skaidru naudu, bet mums ir jāmaksā inkasācijas kompānijai, kura to aizved projām no filiāles. Tāpat, ņemot vērā pašreizējās negatīvās vai nulles līmeņa procentu likmes, naudas glabāšana centrālās bankas kontos arī nekādus ienākumus nenes. Līdz ar to pelnām no sabalansēta klientu portfeļa, no dažādiem produktiem, ko klients izmanto. Kreditēšana arī ir pozitīvs, ļoti būtisks peļņas avots, tādēļ esam ļoti ieinteresēti izsniegt aizdevumus, taču drošus un tādus, par kuriem maksājumus saņemsim regulāri, nevis avantūriskus.

Pēdējos gados ļoti aktīvi pārdodam apdrošināšanas produktus, kaut arī nevar teikt, ka ar to daudz pelnītu, tomēr tieši apdrošināšanas biznesa apjomi mums pēdējā laikā auguši visstraujāk. Klienti bieži vien nemaz nezina, ka bankai ir arī apdrošināšanas kompānija. Šajā jomā mūsu mērķa segments ir privātpersonas, piedāvājot viņiem gan transportlīdzekļu, gan mājokļu, gan citus apdrošināšanas veidus.

Vai tad apdrošināšanā nav liela konkurence jau tāpat? Vai bankai ir vieta šajā nozarē?

Protams, konkurence ir, un katrs konkurents cīnās par sevi, bet strādājam ar mūsu klientu bāzi, kas ir ļoti liela. Joprojām daudz klientu līdz šim nav izmantojuši apdrošināšanu, īpaši, ja runājam par mājokļa segmentu – patlaban lielākā daļa īpašumu nav apdrošināti. Kad krīze pagājusi un aug labklājība, cilvēki ir atvērtāki nodrošināties pret nelaimes gadījumiem.

Uz ko banka koncentrēsies nākotnē, vai varam gaidīt izmaiņas stratēģijā?

Strādājam, lai padarītu klientu ikdienu ērtāku – līdz ar to vēlamies radīt ērtāk lietojamus pakalpojumus. Kopumā pakalpojumu ir daudz, un bieži vien nekādas būtiskas inovācijas nav gaidāmas, taču tiek strādāts pie tā, lai uzlabotu ērtības. Kā piemērs ir digitālais maks, kad no viena telefona var pārvaldīt savu naudu, veikt maksājumus ērtā veidā. Tas notiek ātri un prasa minimālu piepūli.

Vai strauji augošais nebanku sektors nesagādā galvassāpes?

Visā pasaulē pašlaik galvenie banku konkurenti rodas nebanku (IT kompānijas, kuras piedāvā tehnoloģiskas platformas bankošanās pakalpojumiem, – DB) vidū, un šie uzņēmumi var atņemt daļu klientu tām bankām, kas nav pietiekami elastīgas un nespēj strauji reaģēt uz esošo situāciju. Prognozēju, ka lielākā daļa šo uzņēmumu ilgtermiņā neizdzīvos, bet tieši šādas kompānijas ir tās, kas virza inovācijas. Bankas nekad nebūs tik ātras, cik šīs kompānijas, taču tās var pārņemt un integrēt kādus pozitīvos risinājumus, kas nāk no šīs sfēras. Šobrīd nebanku sektorā nav neviena tik liela uzņēmuma, kas būtu reāls konkurents bankai, un tuvākajā laikā diez vai tādi būs, taču tirgū ir daudz un mazi spēlētāji. Iespējams, nākotnē mēs ar kādu no šīm kompānijām sadarbosimies, jo risinājumu pasaulē ir tik daudz, ka mēs paši nevarēsim piedāvāt tik lielu spektru, bet mūsu lielākā vērtība ir klientu attiecības un viņu uzticība. Tādēļ nākotnē, iespējams, varēsim pārņemt kādus risinājumus, piedāvājot savus pārdošanas kanālus. Mūsdienās jebkurā biznesā izmaiņas jāveic strauji, tādēļ ir grūti tās izplānot un nepieciešams īstenot pilotprojektus. Piemēram, ja mums ir labas idejas jaunu produktu izveidei, mēs varētu mēnešiem ilgi domāt, kāds ir pareizais risinājums, jo vairākiem ekspertiem viedokļi atšķirtos. Pēc tam mēnešiem ilgi mēģinātu šīs izmaiņas ieviest iespējami pareizākajā veidā. Taču, kamēr beidzot mēs to būsim ieviesuši, nevienam tas vairs nebūs vajadzīgs. Tādēļ jāatrod iespējamie risinājumi un ar klientu palīdzību jānotestē, kā tie darbojas realitātē – tas nebūs perfekts risinājums, bet produkts tirgū tiks piedāvāts. Pēc tam, ja redzēsim, ka produkts ir iecienīts, to noslīpēsim, ieguldot lielākus resursus, bet, ja nevienam to nevajadzēs, mainīsim vai pārtrauksim piedāvāt. Veiksmīgs piemērs ir sīkmaksājumi, kurus ieviesām pagājušā gada nogalē, kad bez autorizācijas pāris sekunžu laikā viens klients otram uz bankas kontu var pārsūtīt naudas summas līdz 30 eiro. Sākumā kādu laiku spriedām, kā to ieviest, taču beigās izlēmām īstenot kā pilotprojektu, piedāvājot klientiem, un tad uzlabojām.

Kā Tu vērtē uzņēmējdarbības vidi šobrīd Latvijā? Kāda tā ir, salīdzinot ar citām Baltijas valstīm, Skandināviju?

Domāju, ka mums vajadzētu skatīties uz Ziemeļu pusi, to pašu Skandināviju, arī Igauniju, un no viņiem mācīties. Lielisks Igaunijas piemērs ir e-pārvalde. Igaunija sevi ir ļoti labi pozicionējusi kā e-valsts. Arī mums vajadzētu uz to tiekties, lai uzņēmējam nebūtu jānēsā izziņas no vienas valsts iestādes uz citu, tādējādi pildot pastnieka funkcijas. Tās, pēc būtības, ir tādas pavisam vienkāršas lietas, kas būtu jāsakārto, lai uzlabotu uzņēmējdarbības vidi. Mums vajag maksimāli minimizēt visas liekās darbības, kas rada nevajadzīgus šķēršļus. Tas prasa šodien strādāt citādi nekā vakar, neko citu jau tas neprasa. Igaunijā, piemēram, pirmās instances tiesa izskata visas prasības trīs mēnešu laikā, Latvijā tas tā nav, un mums ir ļoti daudz atrunu, kāpēc to nevar izdarīt.

Kur Tu ieteiktu ieguldīt naudu? Vērtspapīros, mākslas darbu kolekcijās vai glabāt zeķēs?

Zeķē var glabāt summas, kuras nav žēl pazaudēt (Smejas.) Vidusmēra iedzīvotājiem jau nekas labāks par pensijas vai dzīvības apdrošināšanas portfeļa risinājumiem nav izdomāts, tie dod nodokļu atlaides un tos pārvalda profesionāli pārvaldnieki. Veicot regulāras iemaksas, rezultāti ilgtermiņā būs vislabākie. Ja kādam ir īpašas zināšanas un vēlme nodarboties ar mākslas darbiem, antīkiem priekšmetiem vai retro automobiļiem, tajos var arī ieguldīt. Taču gribu uzsvērt, ka ir nepieciešamas labas zināšanas un vēlme ar to nodarboties, pretējā gadījumā ar šīm kolekcijām pelnīs kāds cits.

Kur Tu pats ieguldi naudu?

Galvenokārt vērtspapīros un nekustamajos īpašumos. Lielākā daļa mana portfeļa ir nodota pārvaldīšanā private banking (privātbaņķierim), man pašam ir akcijas nelielos daudzumos, ar tām es spēlējos, izpētu uzņēmumus un pats tajos investēju. Tā ir tāda vairāk spekulatīvā ieguldījumu daļa, kurā var gan daudz vairāk nopelnīt, gan daudz vairāk zaudēt.

To tu dari vairāk sporta pēc vai peļņas nolūkos?

Lai nezaudētu formu. Lai būtu motivācija vairāk sekot tam, kas notiek fondu tirgos. Izņēmums ir Baltijas fondu tirgus, kurā es nedrīkstu darboties, lai nenonāktu interešu konfliktā. Arī Baltijas fondu tirgū ir labi uzņēmumi, kuru akcijās varētu ieguldīt.

Vai šobrīd ir īstais laiks investēt nekustamajos īpašumos?

Es nevarētu teikt, ka šis ir pats labākais laiks, bet nevaru arī teikt, ka pats sliktākais. Šis brīdis noteikti nav tik labs, kāds tas bija 2010. gadā.

Vai Tev atliek laika hobijiem, vaļaspriekiem?

Jā. Es cenšos gan vienkārši būt formā, gan pie viena arī kaut ko jaunu iemācīties. Nodarbojos ar cīņas sporta veidiem un apmeklēju fitnesa klubu. Man patīk vasarā braukt ar velosipēdu, bet mani neaizrauj nobraukt 100 kilometrus.

Vai Tu uz banku kādreiz esi atbraucis ar riteni?

Nē, nav sanācis, bet es šovasar ļoti gribēju. Tā kā es jau pusgadu trenējos džiu džitsu (jiu jitsu), man līdzi ir ekipējums – soma aizņem pusi no bagāžnieka. Tāpēc arī nesanāk uz darbu braukt ar riteni, bet tā jau ir tikai tāda atruna, droši vien, ja ļoti gribētu, atbrauktu. (Smejas.) Varbūt nākamajā vasarā?