Bizness jātur kārtībā pastāvīgi – nevar zināt, kad būs nākamais būvniecības burbulis

Būvniecība

To sarunā ar Dienas Biznesu norāda YIT Corporation prezidents un izpilddirektors Kari Kauniskangas, stāstot par ceļu līdz šogad īstenotajai divu Somijas celtniecības uzņēmumu ‒ YIT un Lemminkainen ‒ apvienošanai, kā arī par nozares aktualitātēm.

Kurš pie kura un kāpēc vērsās ar aicinājumu apvienoties?

Tas ir būtisks jautājums, uz kuru nav īsas atbildes. Abas kompānijas ir 100 gadus vecas. Pēdējos 3‒5 gados katrai ir savs stāsts, kura beigās abas saprata – apvienošanās varētu būt laba doma. Pirms pieciem gadiem YIT piedzīvoja kompānijas sadalīšanu. Tobrīd bija plāns turpināt izaugsmi mājokļu tirgū, taču Somijā sākās ekonomiskā recesija, un zaudējām lielu mājokļu tirgus daļu. Pēc gada arī Krievijas ekonomika piedzīvoja recesiju, kas mums bija smags trieciens, jo Krievijas tirgus deva teju 30% no mūsu ieņēmumiem. Arī rubļa kurss kritās, kas tikai paātrināja mūsu darbības apjoma samazināšanos.

Lielākais izaicinājums gan bija viens miljards neto parāds, no kā uz YIT attiecās 800 milj. eiro. Zaudējot tirgu, bijām spiesti atbrīvot kapitālu, lai samazinātu parādu līdz pieņemamam līmenim pat uz rentabilitātes rēķina. Vajadzīgais līmenis tika sasniegts 2015. g. vidū. Tad sākām spriest, ka mums ir jāmaina biznesa modelis, atkal radot YIT stāstu, kura galvenā daļa bija: mēs esam labākie savas darbības – pilsētu attīstības projektu – jomā. Pēdējo 5‒6 gadu laikā esam ieguvuši būvniecības tiesības 500‒600 tūkst. m2 platībā, kas ir apmēram 10 tūkst. dzīvokļu. Diemžēl mūsu bilance nebija pietiekami spēcīga, lai īstenotu tik lielus pašu attīstītu projektu apjomus. Šī iemesla dēļ otra stratēģijas daļa bija, ka mums ir ne tikai mājokļu, bet arī uzņēmumu telpu un infrastruktūras bizness. Mērķis bija panākt, lai kompānijai būtu labāka bilance un mazāka nepastāvība biznesa ciklu laikā. Kompānijas vadība sprieda, kā stiprināt bilanci, kā līdzsvarot biznesa segmentus, kā padarīt kompāniju stabilāku. Mēs secinājām, ka (tam noderētu) YIT prasmes kopā ar Lemminkainen, kam ir spēcīga bilance.

Viņu stāsts ir nedaudz atšķirīgs. Pirms apmēram četriem gadiem viņiem bija liels izaicinājums finansiālā ziņā. Arī viņiem bija jāatbrīvo kapitāls, jāatlaiž darbinieki, jāaizver zaudējumus nesoši biznesi, lai uzlabotu situāciju kompānijā. Apmēram pirms pusotra gada arī viņi sāka domāt, ko darīt tālāk. Viņi saprata, ka viņiem ir daudz spēcīgu biznesu dažādu ekonomikas ciklu laikā, taču izaugsme ir ļoti ierobežota. Arī viņi pamanīja, ka, apvienojot YIT un Lemminkainen, var izmantot abu kompāniju stiprās puses pat labāk, nekā tām darbojoties atsevišķi. Lemminkainen jaunajai kompānijai dod stabilitāti, bet YIT – izaugsmi.

Kādi ir grupas mērķi Latvijā, Baltijas valstīs un citviet?

Darbojamies četros tirgos. Somija dod vairāk nekā 60% ieņēmumu, Krievija - ap 10%, Skandināvija – vairāk par 10%, jo mēs tagad darbojamies infrastruktūras un ceļu būvē Zviedrijā un Norvēģijā. Un vēl ir Centrālā un Austrumeiropa – Baltijas valstis, Polija, Čehija un Slovākija. Baltijas valstīs mums praktiski ir visi biznesa segmenti. Mums ir mājokļu bizness, uzņēmumu telpas, infrastruktūras un ceļu būves bizness. Pirms mēneša sākām izstrādāt stratēģiju, ko plānots publiskot līdz septembra beigām. Līdz šim ir uzstādīts mērķis, lai naudas plūsma būtu pozitīva, būtu labāka rentabilitāte, lielākas dividendes. Tāpat cenšamies uzlabot savu konkurētspēju.

Vai neplānojat citviet ko līdzīgu Tripla projektam Helsinkos?

Tas ir īpašs projekts – otrs pilsētas centrs, viens no lielākajiem iepirkšanās centriem un viesnīcām Somijā, biroji 50 tūkst. m2 platībā, 500 dzīvokļi, 100 tūkst. pasažieru izies caur šo dzelzceļa staciju katru dienu. Mums nav līdzvērtīgu projektu citās valstīs. Mūsu urbanizācijas teorija ir, ka cilvēki pārceļas no laukiem uz pilsētām, tad uz izaugsmes centriem un beigās uz galvaspilsētām. Pirms 10‒15 gadiem pilsētas izpletās ārpus saviem centriem. Tagad redzam skaidru tendenci, ka pilsētas vairs nepaplašinās, bet kļūst blīvākas un augstākas (apbūves ziņā). Rezultātā projekti ir sarežgītāki, un ir nepieciešamība pēc prasmēm infrastruktūras, biroju un mājokļu projektu jomā. Arī Latvijā mums ir projekts, kur apvienoti biroji un dzīvokļi. Manuprāt, nākotnē šādu hibrīdprojektu skaits pieaugs. Tie gan nebūs tādi miljarda projekti kā Tripla.

Kāda ir jūsu darbības stratēģija, un vai tā atšķiras katrā no valstīm? Proti, vai paši attīstāt projektus no nulles vai arī izpildāt citu pasūtījumus?

Ja runājam par pilsētattīstību, īpaši par šāda veida hibrīdprojektiem, tie atšķiras no Latvijā ierastā biznesa modeļa, kad visu darījām paši, iekļaujot to savā bilancē. Projekti ir lielāki, un jūs vairs nevarat ieguldīt tik daudz kapitāla vienā projektā. Tādēļ sākām izmantot partnerības projektus. Piemēram, Tripla projekts, kam ir vairāki posmi. Tirdzniecības centrs vien izmaksās 600 milj. eiro. Nodibinājām kopuzņēmumu, kam projekts pieder. Mums pieder 40% projekta, un vēl ir trīs citas kompānijas. YIT ir projektētājs un būvnieks, bet kopuzņēmums ir piesaistījis ārējo finansējumu. Nākotnē partnerību izmantosim aizvien vairāk nekā līdz šim.

Vai šobrīd ir kādas pazīmes būvniecības burbulim tajās valstīs, kur darbojaties?

Man ir vairāk nekā 20 gadu pieredze šajā sektorā, pirms 10 gadiem redzēju šādu burbuli Baltijas valstīs. Šobrīd šādas problēmas neredzu. Protams, cenas, piemēram, Stokholmas mājokļu tirgū, ir ievērojami augušas pēdējos gados, taču mēs no tā neciešam, jo tur šajā jomā nedarbojamies. Savukārt Somijā mājokļu būvniecības apjomi ir dubultojušies salīdzinājumā ar to, kādi tie bija pirms diviem gadiem. Šāda izaugsme gan ilgstoši nevar turpināties. Tai paša laikā cenu līmenis ir ļoti stabils, un no iedzīvotāju redzespunkta tur nav nekāda burbuļa. Bet nekad nevar zināt, kad būs nākamais burbulis, un bizness ir jātur kārtībā pastāvīgi.

Cik YIT ir ieguldījis Latvijā kopš darbības uzsākšanas šeit?

Grūti pateikt. Zinu, ka esam iegādājušies zemesgabalus desmitiem milj. eiro vērtībā. Pēdējos 2‒3 gados mājokļu segmentā ieguldīts ap 20 milj. eiro.

Minētajam Helsinku projektam būšot nulles enerģijas patēriņš. Kā ir citos jūsu projektos, un ko šajā jomā varam sagaidīt nākotnē?

Būvniecības bizness ir ļoti lielu pārmaiņu priekšā, ja runā par efektivitāti. Ja aplūkojam dažāda veida biznesu produktivitātes attīstību, aiz būvniecības sektora ir tikai lauksaimniecība. Kamēr digitalizācija, IT attīstība ienesusi milzīgas izmaiņas citās jomās, būvniecībā šī ietekme kaut kādu iemeslu dēļ bijusi visai ierobežota. Problēma ir tā, ka nav viena risinājuma, kas izmainītu visu pasauli, bet ir risinājumu kopums, kuri jāīsteno vienlaikus, lai būtu liela ietekme. Manuprāt, piecu gadu laikā būsim tuvu tam, lai pirmās kompānijas gūtu labumu no digitalizācijas, jauniem biznesa modeļiem, virzoties uz to, lai rūpnīcas palielina saliekamu būvkonstrukciju apjomu. Tāda veida lietas palielinās efektivitāti un produktivitāti nākamo 5‒10 gadu laikā.

Vai varat sarindot valstis, kurās darbojaties, pēc būvniecības atļauju iegūšanas ātruma?

Nevaru teikt, ka kāda valsts ir labāka par citu. Piemēram, mums Somijā ir milzīgas atšķirības, kaut arī ir viena likumdošana visās pilsētās. Lai pirms vairākiem gadiem iegūtu atļauju mājas būviecībai, kas atbilda Espo pilsētas plānojumam un pret ko kaimiņiem nebija iebildumu, man bija nepieciešami septiņi mēneši. Savukārt Oulu savulaik varēja iegūt būvniecības atļauju divu nedēļu laikā. Ja tomēr salīdzinām valstis, vislēnākais process ir Čehijā un Slovākijā. Krievijā, pirms uzsākt būvniecību, gan ir nepieciešamas daudzas atļaujas, taču viss ir precīzi atrunāts likumdošanā ‒ ar visiem termiņiem, cik laika dots amatpersonām uzlikt zīmogu. Ja darbojaties, ievērojot normatīvos aktus, dabūsiet atļaujas noteiktajos termiņos. Šis process ir paredzams.