Tipiski pieņemts domāt, ka uzņēmuma dibinātāji pārtop par tā vadītājiem, bet reizēm vajadzīgs piesaistīt profesionālu vadītāju ar kompetencēm, kuru īpašniekam pašam trūkst

Personālvadība

«Mēdz būt gadījumi, kad uzņēmēji nolemj, ka jāpārtrauc operatīvā vadība, bet pārāk bieži tā nenotiek. Drīzāk es novēroju tendenci, ka īpašniekiem – gan startup, gan citiem uzņēmējiem – tipiski ir grūti atlaist grožus un uzticēties citiem. Bieži vien īpašnieki uzskata, ka neviens cits nepārzina uzņēmumu labāk, nevarēs to vadīt labāk par viņiem. Īpašniekiem šķiet, ka viņi ir neaizvietojami un, ja viņi aizies, viss sabruks,» pieredzē dalās Katrīna Ošleja, personālatlases kompānijas Talentor Latvia dibinātāja un Katrīnas Ošlejas privātprakses vadītāja. Šādai situācijai viens no iemesliem ir tas, ka bieži vien vadītājiem komandā nav neviena cita tikpat spēcīga cilvēka, jo liela daļa uzņēmēju nemeklē par sevi spēcīgākus cilvēkus. Viņa pieļauj, ka tas ir neapzināti. Rezultātā komanda tiešām ir tāda, kur bez vadītāja nevar iztikt, un viņam nav pēcteča, kam nodot stafeti. Līdz ar to uzņēmēji bieži «izdeg», jo mēģina būt «visām pudelēm par korķi».

K. Ošleja stāsta, ka tie, kuri izlemj mainīt lomas, dara to trijos gadījumos. Pirmkārt, vadītājs tiešām ir «izdedzis», rodas veselības problēmas vai protestē ģimene, un ir skaidrs, ka tā nevar turpināt. Otrā gadījumā bizness ir tiktāl nostabilizējies, ka īpašnieka garam vairs nav, kur izvērsties, un kļūst garlaicīgi, – vairs nav aktuāli attīstības, bet gan sakārtošanas uzdevumi. Tas bieži vien tipiskam uzņēmējam nav interesanti, un cilvēks nolemj pievērsties jaunai biznesa idejai. Trešā situācija ir tad, kad cilvēks sevi labi pazīst, zina savas stiprās un vājās puses un saprot, ka biznesam ir vajadzīgs cilvēks ar īpašībām, kuras pašam nav tik spēcīgas. Tādos gadījumos uzņēmējs ir gatavs nodot vadības grožus kāda cita rokās – vai vismaz būtiskas vadības funkcijas. Bieži vien tas notiek ļoti pakāpeniski, pamazāk sākot deleģēt pienākumus un sagatavojot pēcteci, nododot pienākumus pilnībā tad, kad jūtas pavisam droši. Tas parasti ir kāds cilvēks no vadības komandas, kam īpašnieks uzticas, un šis process aizņem ilgāku laiku – pat vairākus gadus.

Īpašnieka spoguļattēls

«Sākumā dibinātāji izveido uzņēmumu, viņiem ir vislielākais dzinulis, vēlme un enerģija to darīt. Taču, cik esmu lasījis, kā rāda arī mana personīgā pieredze par sevi, daļa dibinātāju ir personības, kas daudziem cilvēkiem no malas nav izturamas. Tas nozīmē, ka cilvēks, kurš spēj un var nodibināt uzņēmumu, ne vienmēr ir labs cilvēku vadītājs, turklāt – jo lielāks uzņēmums, jo svarīgāk, ka vadītājs ir cilvēks, kuram ir labas komunikācijas prasmes un kam padodas darbs ar cilvēkiem. Protams, ja gadās, ka cilvēks ir gan vizionārs, gan labs komunikācijā ar citiem, viņš var visu dzīvi vadīt uzņēmumu. Taču, ja tā nav, organizācijā var būt vajadzīgs kāds cits, kurš vada uzņēmumu iekšienē. Tas ir līdzīgi kā valstī – dibinātājs ir kā prezidents, kurš to pārstāv uz āru pasākumos, uztur vīziju un dzīvu stāstu par to, bet ikdienas procesus vada Ministru prezidents,» salīdzina Ansis Līpenītis, personālvadības risinājuma Motivio līdzdibinātājs. Analizējot savu iepriekšējo pieredzi kā uzņēmējam, viņš tagad secina, ka agrāk viņam bija citi uzskati un viņš bija pārliecināts, ka pašam viss jādara, taču pieredze liecina, ka šādā situācijā kompānija nevar izaugt lielāka par īpašnieka ierobežojumiem. Viņš darbojas uzņēmēju mentoringa programmā Cocoon, kuras «mantra» ir, ka bizness ir dibinātāja spoguļattēls, – ja ir kādi ierobežojumi biznesam, tās ir īpašnieka paša robežas. Uzlabojumi ir iespējami ar dažādiem personīgās attīstības instrumentiem, bet reizēm labāk ir uzaicināt komandā profesionālu vadītāju, kurš būs spēcīgāks darbā ar cilvēkiem.

Šobrīd no Motivio attīstās jauns produkts, un A. Līpenītis pieļauj, ka ar laiku nesēdēs uz diviem krēsliem un vienam no virzieniem piemeklēs citu vadītāju.

Katrā stadijā citas prasmes

Biznesa trenere Līga Briķena teic, ka labu rezultātu sasniegšanai katrā no uzņēmuma attīstības fāzēm nepieciešamas dažādas līdera īpašības. Piemēram, dibinot jaunu uzņēmumu, tā priekšgalā jābūt entuziasma pilnam vadītājam ar attīstītu uzņēmēja garu. Jābūt lielai ticībai savai idejai un labi attīstītai spējai nepadoties pēc pirmajām neveiksmēm. Sākotnēji pats svarīgākais ir pārdošana. Nākamajā posmā, kad pārdošanas rezultāti ir nodrošinājuši strauju izaugsmi, uzņēmuma pirmajai personai jākļūst par viedokļa līderi ievērojamam darbinieku skaitam, kā arī jādemonstrē augsti attīstītas procesu administrēšanas spējas. Šajā fāzē uzņēmumi sāk veidot vadības struktūras un vadītājs sāk deleģēt vadības funkcijas. Bieži par uzticības personām, kurām tiek deleģēta daļa vadības funkciju, kļūst labākie komandas cilvēki konkrētā jomā, piemēram, labākais projektu vadītājs vai labākais inženieris. «Tomēr ļoti būtiski ir nodrošināt, lai šie cilvēki attīsta arī līderim nepieciešamās līderības un administrēšanas prasmes, kā arī saprot, ka daļa no dienas būs jāvelta tieši komandas vadīšanai un procesu administrēšanai,» viņa teic.

Sākumā, kad jāuzceļ uzņēmums, vajag uzņēmēja tipu, kurš spēj uzņemties risku, ir drosmīgs, spēj «iet cauri sienām», taču, kad uzņēmums nostabilizējies, jāsāk slīpēt procesus, un tad vajadzīgs cits vadītāja tips, kurš orientēts uz procesiem un to sakārtošanu. Šādā brīdī visbiežāk nomainās vadība, akcentē arī K. Ošleja.

Kad var atļauties

«Mana pieredze liecina, ka parasti ilgu laiku īpašnieks ir arī vadītājs, bet tad, kad izšķiras par cita vadītāja piesaisti, uzņēmums jau ir nostabilizējies, tam ir stabila finanšu plūsma, īpašnieks ir saguris un gatavs pieņemt jaunu vadītāju,» saka personīgās izaugsmes trenere Evija Šalte-Novicka. Tas mēdz notikt brīdī, kad dibinātājs saprot, ka vairs tik labi nepārzina tirgu, un vēlas uzņēmumā «jaunas asinis». Parasti tas sakrīt ar brīdi, kad uzņēmums to var finansiāli atļauties, jo laba vadītāja alga nav zema. Taču, ja kompānija to nevar atļauties, dibinātājs paliek par vadītāju ilgāk.

L. Briķena uzskata, ka par uzņēmuma vadības nodošanu citai personai ir jādomā, ja kopumā kompānija sāk strādāt sliktāk nepietiekamas vadības dēļ. Šādās situācijās bieži paši darbinieki nāk ar iniciatīvu par procesu vadības uzlabošanu, savā starpā apspriež problēmas ar lēmumu pieņemšanu un slikto iekšējo komunikāciju. Lai uzņēmuma vadības nodošana citas personas rokās noritētu veiksmīgi un uzlabotu situāciju uzņēmumā, viņa uz šo procesu iesaka raudzīties kā uz pārmaiņām, kas skar katru uzņēmuma darbinieku, un jāparedz tam nepieciešamie resursi.

Ne visu var «piemācīties»

«Ja vadītājs ir apzināts, ievāc informāciju, spriež par realitāti ne tikai no saviem priekšstatiem, bet arī cenšas saprast citu domas un prasa atgriezenisko saiti no klientiem, darbiniekiem, investoriem un biznesa partneriem, viņš var secināt, ka kādu biznesam svarīgu jomu ir pametis novārtā. Esmu redzējusi situācijas, kad īpašnieks ir uzņēmēja tips, kam svarīgi attīstīt arvien jaunas idejas, bet viņam nav kompetenču sakārtot radītos procesus. Tad vienā brīdī darbinieki vai investori sāk protestēt, un tas ir indikators, kas liek rīkoties,» saka K. Ošleja. Vaicāta, vai trūkstošās kompetences var iemācīties, viņa norāda, ka bieži vien cilvēku personībā ir stabilas iezīmes, ko grūti mainīt, piemēram, ir tādi, kuri ir orientēti uz mērķi, nevis procesu. Viņiem padodas attīstīt idejas, izvirzīt jaunus mērķus, bet ne ikdienas procesu slīpēšanu. Lai kādās skolās viņi ietu un izprastu to teorētiski, šie cilvēki nekad nebūs tam piemēroti kā personības.

Nejaukties pa vidu

Runājot par to, kā iemācīties netraucēt savu pēcteci, K. Ošleja teic, ka uzņēmējs bieži vien savu kompāniju uztver ļoti personīgi. Tādēļ īpaši svarīgi, lai viņš jaunajam vadītājam varētu uzticēties. Īpašniekam ir vajadzīgs sirdsmiers un informācija. Lai tā būtu, ar jauno vadītāju jāvienojas par skaidriem, izmērāmiem ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem ar skaidri nosakāmiem parametriem, kas parādīs, ka mērķis ir sasniegts. Tāpat viņa iesaka vienoties par regulāru tikšanos, lai būtu informācija, ka viss ir kārtībā, un, ja nav, īpašnieks var iesaistīties. Parasti šādas sapulces notiek vidēji reizi mēnesī, lai pārrunātu, kā notiek īstermiņa mērķu izpilde, ar kādiem izaicinājumiem vadītājs saskaras.

«Bieži vien uzņēmumu īpašnieki pieder pie personību tipa, kam šķiet, ka viņi visu zina labāk. Tāpēc viņiem gribas visu laiku iejaukties un pamācīt, dot padomu, bet ir jāmācās turēt muti ciet, attīstīt klausīšanās un jautājumu uzdošanas prasmi, tādā veidā mācoties izprast otru pusi un situāciju, un dot padomus tikai kritiskās situācijās vai tad, kad jaunais vadītājs lūdz padomu. Tas prasa milzīgu disciplīnu. Nereti jaunajiem vadītājiem lielākā problēma ir tā, ka viņu darbā visu laiku iejaucas un neļauj strādāt, kā rezultātā arī kolēģi sāk skatīties ar neuzticību. Arī darbinieki jūtas kā haosā – kurš ir vadītājs, kuram klausīt?» saka K. Ošleja.

L. Briķena uzsver, ka tad, kad uzņēmuma īpašnieks nolemj aiziet no uzņēmuma ikdienas darba organizācijas, ir jāņem vērā divas svarīgākās lietas. Pirmkārt, atļaut jaunajam līderim vadīt. Tas nozīmē akceptēt, ka lietas var tikt organizētas citādi, kā arī to, ka jaunieceltais vadītājs ir cilvēks, nevis robots, un tādēļ būs kļūdas. Otrkārt, nepamest uzņēmumu pilnībā. Ir jāizveido jaunā īpašnieka identitāte, kura demonstrē īpašnieka atbalstu un ieinteresētību uzņēmuma sniegumā. «Katram darbiniekam ir jāsaprot jaunā līdera loma un īpašnieka jaunā loma,» uzsver L. Briķena.

Arī E. Šalte-Novicka teic, ka lielākais izaicinājums ir atteikties no vadības un ļaut algotam darbiniekam darīt to, par ko viņš ir noalgots. Taču cilvēkiem, kuri paši to darījuši piecus vai desmit gadus, tas nenākas viegli, jo viņi ir «saauguši» ar uzņēmumu. Šī iemesla dēļ jaunizveidotā sadarbība var piedzīvot fiasko. «Īpašniekam ar sevi jāvienojas, ka ļaus jaunajam vadītājam darboties. «Uzņēmums īpašniekiem ir kā bērns, un viņi ne vienmēr ir gatavi to atdot kādam citam. Mēs visi kaut kādā ziņā darbavietā apmierinām savu ego, un dažkārt ir grūti no tā atteikties,» viņa norāda.

Nezaudēt lojalitāti

«Profesionāli vadītāji un to maiņa ir standarta procedūra uzņēmumu pārdošanas gadījumos, kad jaunie īpašnieki paši nepiedalās operatīvajā jauniegādātās kompānijas vadīšanā,» saka L. Briķena.

Kad uzņēmums meklē profesionālu vadītāju, kas pārņemtu vadību no īpašnieka, bieži darbā tiek pieņemti cilvēki ar augstām darba spējām un lieliskām zināšanām nozarē, bet vadītājus atlaiž par zemu emocionālo kompetenci.

L. Briķena stāsta, ka viens no riskiem, kas līdera maiņas procesā parasti tiek slikti vadīts, ir saistīts ar personīgajām attiecībām un lojalitāti, kas izveidojas starp uzņēmuma īpašnieku un nākamajām personām aiz īpašnieka. Šie cilvēki uzņēmumā strādājuši ilgstoši, pat no uzņēmuma dibināšanas, un līdera maiņa šajā gadījumā ir smags pārdzīvojums, jo personīgajās attiecībās vienu cilvēku nevar aizvietot ar citu. «Ja šim jautājumam nevelta pietiekami daudz uzmanības, jārēķinās, ka uzņēmums var zaudēt uzticamu cilvēku lojalitāti un viņi tāpat kā uzņēmuma īpašnieks var izvēlēties jaunus izaicinājumus savā profesionālajā karjerā jau pie cita darba devēja,» viņa piebilst.

Formālais vadītājs

«Bieži īpašnieki nogurst no ikdienas un t.s. cilvēcisko attiecību problēmām. Tāpēc ir diezgan daudz uzņēmumu ar valdes locekļiem un pat valdes priekšsēdētājiem, kam nav deleģēta kompetence pieņemt lēmumus. Šie formālie «profesionālie» vadītāji realitātē izpilda tikai informācijas saņemšanas un nodošanas lomu starp īpašnieku un darbiniekiem vai valsts iestādēm un sadarbības partneriem. Savukārt īpašnieks joprojām saglabā uzņēmuma birojā darba kabinetu, pilnībā kontrolē finanšu plūsmu un diezgan bieži paraksta tiesības ir nodotas tikai vairākiem valdes locekļiem kopā. Tomēr retāki ir gadījumi, kad īpašnieks nolemj iecelt citu cilvēku, kurš vadīs uzņēmumu, savukārt pats nodarboties ar radošām lietām, kas saistītas ar īpašnieka pamatprofesiju. Tas raksturīgs salīdzinoši radošu profesiju pārstāvjiem, piemēram, arhitektu birojiem un uzņēmumiem, kas strādā reklāmas vai dizaina jomā,» novērojusi L. Briķena.