Dažādība ir resurss
Uzņēmuma vadība Dažādība nav tikai statistika par to, cik sieviešu vai dažādu tautību cilvēku strādā uzņēmumā – tas ir resurss, kas ļauj palīdzēt labāk saprast savus klientus un biznesam augt
Tā uzskata Indijā dzimusi norvēģu rakstniece, dažādības vadības eksperte un konsultāciju kompānijas Seema dibinātāja Lovelēna Riela Brenna (Loveleen Rihel Brenna) un pētniece, konsultante un biznesa antropoloģe Agnese Cimdiņa. Viņas norāda – dažādi pētījumi liecina, ka dzimumu un etniskā dažādība uzņēmumos palielina efektivitāti, bet nenoliedz, ka dažādības vadība ir izaicinājums – vadītājam jāsaprot dažādi kultūras aspekti, lai šis process būtu veiksmīgs. Vairāk par dažādības vadību un nepieciešamību pēc dažādības L. Riela Brenna un A. Cimdiņa stāsta intervijā Dienas Biznesam.
Šodien itin daudz tiek runāts par dažādību. Kas ir galvenie iemesli, kāpēc visiem būtu par to jāpiedomā?
A. Cimdiņa: Mēs dzīvojam ļoti multikulturālā pasaulē. Nav nevienas valsts, kas nebūtu multikulturāla. Protams, dažādība nav tikai etniskās vai nacionālās atšķirības, tā ir daudz vairāk – vecums, dzimums, reliģija, kultūra, izglītība, invaliditāte, pilsēta, lauki utt. Tai ir daudz dimensiju. Katrā organizācijā, pilsētā un valstī ir daudz dažādības, tikai jāzina, kā izmantot šo resursu, jo īpaši Latvijas kontekstā, kur lielai daļai kompāniju trūkst cilvēkresursu. Iedzīvotāju skaits samazinās, tāpēc par dažādību ir jādomā ne tikai kompānijām, bet arī pašvaldībām un sabiedrībai kopumā – kā piesaistīt dažādu darbaspēku un kā izmantot esošās dažādības potenciālu, kas varbūt ir neredzams.
L. Riela Brenna: Visā pasaulē ir īstais brīdis iekļaut dažādību dienaskārtībā, jo mēs daudz vairāk nekā agrāk mijiedarbojamies ar starptautisko sabiedrību. Ir liela kustība no vienas valsts uz citu, mēs esam daudz mobilāki, un mijiedarbība starp cilvēkiem ar dažādu izcelsmi, kultūru un pieredzi ir daudz biežāka.
Otrs iemesls ir tas, ka cilvēkiem ar dažādu pieredzi, zināšanām un pagātni ir atšķirīgs skatījums un domāšanas veids. Daudzi uzņēmumu vadītāji saka, ka tiem vajadzīgi cilvēki ar labākajām kompetencēm un darba pieredze ir svarīga. Tas ir pareizi, bet bez tā ir jātiecas arī pēc dažādām kompetencēm. Svarīgas ir ne tikai universitātē iegūtās kompetences, bet arī pieredze, ko cilvēks ir ieguvis kā minoritāte sabiedrībā, piemēram, vienai sievietei strādājot 50 vīriešu kolektīvā kā cilvēkam ar īpašām vajadzībām. Cilvēki, kuriem ir pieredze būt minoritātei, sabiedrībā uzvedas citādi. Viņi pasauli un dažādas lietas redz citādi. Tāpēc papildu akadēmiskajām zināšanām un pieredzei katrai kompānijai vajadzētu algot arī minoritāšu kompetences, lai labāk saprastu klientus, sniegtu viņiem labāku pakalpojumu un būtu spējīgi konkurēt starptautiskos tirgos, jo konkurence ir daudz sīvāka nekā agrāk. Dažādība ir sarežģītāka, nekā tikai saskaitīt, cik daudz sieviešu un dažādu tautību cilvēku strādā uzņēmumā.
A. Cimdiņa: Es pati strādāju gandrīz 15 gadus Norvēģijā, un sabiedrība tur ir daudzveidīgāka nekā Latvijā. Šobrīd, kad esmu atgriezusies, man tiešām pietrūkst Norvēģijas dažādās vides. Strādāt starp cilvēkiem, kuri pieredzes un izcelsmes ziņā ir līdzīgi, nav tik interesanti, un darba vidē tas nav produktīvi. Domāju, ka daudziem jauniem cilvēkiem, kuri ceļo, studē un strādā ārzemēs, doma par atgriešanos nebūs pievilcīga, ja sabiedrība kopumā nebūs ieinteresēta dažādībā, nevēlēsies iekļaut citādo kompetenci un pieredzi, jo veidot biznesu un strādāt vienveidīgā vidē nav nedz interesanti, nedz produktīvi. Pērn sāku savu pēcdoktorantūras pētījumu Viedā enerģētika starpkultūru kontekstā: Ziemeļvalstu un Tuvo Austrumu biznesa sadarbība ilgtspējas vārdā, kas tiek īstenots Latvijas Universitātes Biznesa, vadības un ekonomikas fakultātes paspārnē sadarbībā ar Bergenas Universitāti un Ziemeļvalstu Inovāciju inkubatoru Abu Dabī. Tas ir par to, kā Ziemeļvalstu viedo tehnoloģiju kompānijas ieiet Tuvajos Austrumos. Tur kompānijas ir ļoti multikulturālas – varbūt ir viens norvēģu vai zviedru vadītājs un pārējie darbinieki ir no teju simt valstīm. Vadīt šādu komandu, kur ir tik liela tautību, vecumu, kultūras un ticības dažādība, ir izaicinoši. Latvijā mums šādu izaicinājumu nav. Ja skatāmies uz mūsu sabiedrību, tie pārsvarā ir latvieši un krievi, un mēs esam tik ļoti pieraduši cits pie cita, ka pat neuzskatām viņus kā citādus. Taču, līdzko satiekam kādu ar citu ādas krāsu, no cita kontinenta vai ar īpašām vajadzībām, tas uzreiz ir citāds, atšķirīgs no mums, un vairs nezinām, kā izturēties – kā uzticēties, kā integrēt komandās, ko sagaidīt.
L. Riela Brenna: Tas Latvijai var būt liels izaicinājums, jo, ja uzņēmums globālā tirgū vēlas izdzīvot, tam ir jākonkurē ar dažādām kompānijām. Un inovācijām dažādība ir svarīga. Tas nenozīmē, ka pietiek noalgot cilvēku ar atšķirīgu pieredzi un domāt, ka tā palielināsies uzņēmuma inovētspēja.
Vajadzīga sekmīga dažādības iekļaušana. Kad cilvēks ar citu pieredzi vairākas reizes mēģina izpaust savu viedokli, un viņu noraida vai viņā neieklausās, viņš saprot, ka viņu negaida, un šādā komandā cilvēks nevar būt autentisks. Kad starp desmit cilvēkiem četri vai pieci nevar būt autentiski, nav nekādas dažādības. Piemēram, ja sieviete ir lesbiete un situācijā, kur visas sievietes runā par saviem vīriem, viņa sāk stāstīt par savu sievu, bet pamana, ka katru reizi kāda neiecietīgi paceļ uzaci, noraidoši māj ar galvu vai uzdod kaitinošus jautājumus, viņa vienkārši to vairs nedara. Iespējams, šī sieviete 30 vai 40% savas kapacitātes iegulda sevis pasargāšanā. Inovācijām vajadzīga iekļaujoša, nevis integrējoša kultūra. Lielākais izaicinājums daudzām kompānijām ir tas, ka tur pieņem darbā cilvēkus ar dažādu pieredzi, bet prasa tiem pārņemt esošo kultūru. Tā nav dažādība. Protams, lai gūtu panākumus, dažādības vadība prasa kompetences.
A. Cimdiņa: Daudzu kompāniju vadītāji vēlas pret darbiniekiem izturēties līdzvērtīgi, kas ir labi, bet dažādības potenciāls tiek pazaudēts, kad kompānijas cenšas visus padarīt vienādus. Piemēram, daudzām Norvēģijas kompānijām, veidojot pārstāvniecības ārzemēs, ir prakse mēģināt pieņemtos cilvēkus «norvēģiskot», jo uzņēmumiem šķiet svarīgi, lai ir viena mentalitāte, struktūra, standarti. Taču šādi tiek pazaudēts dažādības potenciāls. Asimilācijas pieejā dažādība zaudē.
Daudzos gadījumos, kad tiek runāts par dažādību, tā vairāk saistās ar to, lai kādu grupu nediskriminētu. Kā ar biznesa ieguvumiem no tā – kāds ekonomiskais potenciāls ir dažādībā?
L. Rīela Brenna: Jā, agrāk nediskriminācija bija galvenais fokuss, kad runāja par dažādību un dzimumu līdztiesību. Tas ir labi, bet lielākā daļa kompāniju tur arī apstājas. Jāsaprot, ka ieguvums no dažādības ir tad, kad tā tiek savienota ar biznesa jautājumiem un inovācijām. Pareizi izmantota, dažādība sniedz labākus biznesa rezultātus, labāku klientu izpratni u.tml. Jā, ir labi būt jaukiem, godīgiem un nediskriminēt, bet jāspēj paraudzīties plašāk un pamanīt biznesa ieguvumus. Jāsaprot, ka dažādība palīdz labāk apkalpot plašāku klientu loku un būtu veiksmīgākam nākotnē. Pirmkārt, katrai kompānijai jāsāk ar jautājumu par to, kāpēc dažādība ir svarīga. Tā ir svarīga, jo palīdz piesaistīt talantīgus cilvēkus ne tikai no Latvijas, bet no visas pasaules, palīdz uzņēmumam būt konkurētspējīgākam starptautiski. Otrkārt, ja kompānijā ir dažādību iekļaujoša kultūra, katrs darbinieks var būt daudz autentiskāks, dalīties ar savu skatījumu, zināšanām, palīdzēt ieraudzīt jaunus tirgus, radīt jaunus produktus un pakalpojumus. Ja viss apstājas pie godīguma un nediskriminācijas, bet nemainās kultūra, tā ir tikai dažādības skaitīšana. McKinsey pētījums Dažādībai ir nozīme (Diversity Matters) un citi parāda saistību starp dažādību un peļņu, un inovācijām. Es esmu bijusi kontaktā ar vācu kompāniju SAP, kas 2011. gadā sāka fokusēties uz dažādību, lai arī nākotnē būtu starp labākajām kompānijām pasaulē. Uzņēmums apzinājās, ka visi konkurenti var nopirkt tās pašas tehnoloģijas un algot tos pašus inženierus un atšķirties iespējams, fokusējoties uz dažādību un iekļaušanu. Viņi izvēlējās īpaši pievērst uzmanību piecu grupu cilvēku iekļaušanai, lai būtu pārstāvēti dažādi vecumi, dzimumi, īpašās vajadzības, tautības un lesbietes, geji, biseksuāli un transpersonas. Uzņēmums piecus gadus sistemātiski strādāja, lai visi saprastu dažādības nozīmi un izmantotu to biznesā. Pēc pieciem gadiem 2017. gadā tika mērīti šīs iniciatīvas rezultāti un tika secināts, ka šīs pieejas dēļ efektivitāte ir uzlabojusies par 1%, kas bija līdzvērtīgi 48 miljoniem eiro palielinātā peļņā tajā gadā vien. Komunikāciju, attiecības un empātiju viņi «izcēla» no personāla daļas kabineta un ienesa visā uzņēmumā. Tagad pēc migrantu krīzes viņi lūkojas pēc cilvēkiem imigrantu vidū. Vienlaikus arvien liela daļa kompāniju neuzskata dažādību par gana svarīgu. Taču, ja vēlies izdzīvot, jādomā kā SAP.
A. Cimdiņa: Sabiedrība zaudē miljoniem un pat miljardiem eiro, dodot cilvēkiem nepiemērotu darbu. Piemēram, imigranti ar augstāko izglītību vada taksometrus tāpēc, ka valodas barjeras vai sabiedrības aizspriedumu dēļ nespēj dabūt labāku darbu, bet skolotāji mazgā viesnīcu istabas. Nereti viņu citādība organizācijā tiek uztverta par apgrūtinājumu, nevis resursu, tādējādi zaudētāji ilgtermiņā ir gan darba devēji, gan sabiedrība, gan darbinieki, jo kompetences netiek izmantotas un netiek radīta piederības sajūta grupai – būtisks identitātes faktors.
No vienas puses, es priecājos redzēt veikalos vairāk senioru, kuri agrāk tur nebija manāmi, bet, no otras puses, es nebūt neesmu priecīga par to, jo man ir aizdomas, ka tirgotāji viņus ir sākuši pieņemt darbā tikai tāpēc, ka katastrofāli trūkst darbinieku. Kāds ir jūsu skatījums – kā iekļaut darba vidē vecākus cilvēkus?
L. Riela Brenna: Šobrīd visi koncentrējas tikai uz tūkstošgades paaudzi un vismaz Norvēģijā 50 gadīgiem cilvēkiem ir ļoti sarežģīti atrast darbu. Es domāju, ka veiksmes atslēga ir vecumu dažādība kolektīvā. Varbūt kādam trūkst kompetences tehnoloģijās, bet viņi ir bijuši darba tirgū desmitiem gadu – vēl pirms tehnoloģijas kļuva par mūsu ikdienas dzīves daļu. Mums jādomā nevis tūkstošgades paaudzes vai senioru kategorijās, bet gan, kā varam radīt tādu kompānijas kultūru, kur tiek atzītas dažādu vecuma grupu zināšanas. Ar laiku senioru daudzums palielināsies. Lai nodrošinātu viņiem labus pakalpojumus un saprastu šo vecuma grupu, viņu zināšanas ir vajadzīgas.
A. Cimdiņa: Paradokss – mēs dzīvojam sabiedrībā, kas noveco, bet orientējamies tikai uz tūkstošgades paaudzi. Iedomāsimies kompāniju, kurā ir desmit sieviešu vai vīriešu aptuveni vienā un tajā pašā vecumā, tās pašas tautības, ar līdzīgu izglītību. Viņiem ir ļoti līdzīga pieredze un skatījums. Kā gan šādos apstākļos var rasties inovācijas? Šāda kompānija nevar konkurēt globālā pasaulē.
Arvien ir daudzas konferences un diskusijas, kur piedalās tikai vīrieši vai viena sieviete un pieci vīrieši. Organizatoriem mēdz teikt, ka konkrētajā nozarē nav sieviešu vai arī viņas nevēlas piedalīties. Savukārt sievietes reizēm ir aizvainotas, jo domā, ka viņas varbūt izvēlas tikai tāpēc, ka ir sievietes. Kā jūs redzat šo situāciju?
L. Riela Brenna: Varbūt arī nav sieviešu uzņēmuma vadītāju konkrētajā nozarē, bet šo vīriešu vadīto uzņēmumu klienti nav tikai vīrieši. Ja aicināto vidū nav sievietes, kura būtu vadības līmenī, kāpēc neuzaicināt kādu pētnieku vai cilvēku, kurš pārzina uzņēmuma klientus? Šāda veida perspektīva var ienest dažādību šajās kompānijās un palīdzēt sākt domāt, kāpēc kompānijā ir svarīgs sieviešu viedoklis. Kad sāk domāt plašāk, redz dažādību – tā ir, bet vadības līmenī tā nav laipni gaidīta.
A. Cimdiņa: Domāju, ka mūsdienās būtu grūti atrast kādu jomu, kur sievietēm nebūtu kompetences. Protams, ir jautājums – kāpēc sievietes nepiesakās šīm pozīcijām vai kāpēc nav izvēlētas šajos amatos. Jau atkal – ir svarīgi saskatīt pienesumu, ko var dot sievietes un viņu kompetences. Ir jāskatās arī uz to, kā tiek pozicionēts darba sludinājums – kā tas ir uzrakstīts, vai tas sievietei vispār ir pievilcīgs, vai arī to ir rakstījis vīrietis, pieņemot sevi kā normu un vēloties pieņemt darbā kādu tādu pašu kā viņš.
L. Riela Brenna: Un kas gan ir atbilstoša kompetence? Tādi paši cilvēki kā jau esošie darbinieki vai darbinieki, kas atbalsta uzņēmuma nākotnes mērķus?
Domāju, ka konferences un diskusijas, kurās piedalās tikai sievietes vai vīrieši, liecina par nenobriedušu sabiedrību vai organizatoru. Tāpat nenobriedis ir uzņēmums, kas tikai skaita darbinieku vidū esošos vīriešus un sievietes, tautības. Skaitliski parasti lielākā daļa sieviešu strādā personālvadībā, komunikācijā un pārdošanā.
A. Cimdiņa: Latvijā ir daudz sieviešu vadītāju un ir jomas, kur sieviešu ir izteikti daudz, piemēram, pētniecībā. Kāpēc? Viena no atbildēm – vīrieši par tādu naudu nestrādātu. Tāpat arī ministrijās un publiskajā sektorā, jo algu līmenis vīriešiem nav gana labs.
L. Riela Brenna: Saistībā ar dažādību un dzimumu līdztiesību es strādāju kopš 1993. gada. Katru gadu ap 8. martu ir jauns pētījums, kas parāda, ka situācija saistībā ar sievietēm vadītājām nav laba, lai gan uz papīra Norvēģija ir viena no līdztiesīgākajām valstīm pasaulē. Katru gadu ir viens un tas pats pētījums, to apspriež vieni un tie paši cilvēki. Ir sieviešu mentoringa, līderības un tīklošanās organizācijas, bet nekas nemainās. 2016. gadā es devos uz standartizācijas iestādi Standards Norway, prasot, vai viņiem ir kāds standarts, kā vadīt dzimumu līdztiesību un dažādību. Šādu vadlīniju nav ne Skandināvijā, ne pasaulē. Tāpēc es esmu iesaistījusies komisijā, kas izstrādāja pirmo dažādības nacionālo standartu. Ar laiku tas kļūs par starptautisko standartu.
Cik daudz kompāniju tam jau ir kvalificējušās?
L. Riela Brenna: Šobrīd ir deviņas kompānijas, jo tas ir ļoti jauns standarts. Septembrī tam pievienosies vēl 15 kompānijas.
Vai tas ir kas līdzīgs ISO standartam?
L. Riela Brenna: Jā, nākotnē tas kļūs par ISO standartu. Un Agnese ir viena no pirmajiem 15 līderiem, kas ir apguvusi šo standartu.
A. Cimdiņa: Tas ir pasaulē pirmais standarts dažādības vadības kā vērtību radītājas sistematizēšanai un standartizēšanai. Dažādībai – redzamajai un neredzamajai – ir tik daudz dimensiju, par ko mēs darba ikdienā neaizdomājamies. Dažādības pieredze, dažādības zināšanas un dažādības kompetence nav viens un tas pats. Ar dažādības izprašanu vien nepietiek, ir jāmāk to vadīt tā, lai ģenerētos pievienotā vērtība vai peļņa. Un šis standarts ir labs instruments šādas kompetences attīstīšanā.
Te varam vilkt paralēles ar vēl aktuālāku tēmu – klimata izmaiņām. Bizness bez peļņas un inovēšanas nevar pastāvēt. Tikai, pārvēršot klimata un dažādības izaicinājumus iespējās, kas ģenerē izaugsmi, inovācijas, vērtību, peļņu, šajās jomās var kaut ko globāli risināt. Morālā piebikstīšana biznesā nav efektīva. Vadītājiem ir jāgrib un jāmācās vadīt citādi šajā strauji mainīgajā globālajā tirgus realitātē.
Ko jūs domājat par kvotām – vai tā ir atbilde dažādības problēmai?
L. Riela Brenna: Man šķiet dīvaini, ka ir vajadzība domāt kvotu griezumā. Ja saprotam ieguvumus no dažādības, pieņemsim darbā dažādākus cilvēkus, jo apzināsimies šo kritisko vajadzību, nedomājot par kvotām. Tās izmanto tad, ja neesi gana nobriedis, lai saprastu ieguvumus no dažādības. Varbūt dažām kompānijām kvotas ir labs sākuma punkts, taču es domāju, ka tad, ja ir kvotas, veidojas A un B līmeņa grupa vienā un tajā pašā kompānijā.
Un sievietes varētu domāt, ka ir pārstāvētas valdē tikai tāpēc, ka ir sievietes?
L. Riela Brenna: Jā. Tā vietā, lai runātu, ka vajag sievietes, jo tas ir vajadzīgs politkorektai dzimumu pārstāvniecībai, valdes priekšsēdētājs var aizdomāties par to, ka 50% sabiedrības un klientu ir sievietes un uzņēmumam vajag viņu zināšanas un kompetenci, lai kompānija nākotnē būtu veiksmīga. Tad nevajadzēs domāt kvotu griezumā un sievietes jutīsies priviliģētas, esot daļa no profesionālas un kompetentas valdes, jo visa komanda saprot, kā katrs tās loceklis uzņēmumam var dot pienesumu.
A. Cimdiņa: Var būt grūti saprast minoritātes, ja nekad pats tāds neesi bijis. Ir spēcīgas priekšrocības, ko minoritātes var dot. Kad es uzsāku jaunu pētnieces darbu augstskolā Norvēģijā, mans iepriekšējais priekšnieks teica, ka es būšot trīskārši diskriminētā – vienīgā sieviete starp vīriešiem, vienīgā antropoloģe starp ekonomistiem un vienīgā imigrante starp norvēģiem. Es biju minoritāte trijos dažādos veidos. Taču lielāko daļu šodienas prasmju es iemācījos tieši šajā darbā. Tas bija grūti – man visu laiku bija sevi jāpierāda. Es sapratu, ko nozīmē būt «pelei» starp «ziloņiem», iemācījos strādāt šādos apstākļos, komunicēt un augt; sapratu savas un citu kompetences un priekšrocības. Šāda pieredze attīsta lieliskas prasmes un izpratni par varas attiecību nozīmi organizācijās. Nez vai es spētu raudzīties uz dažādību un citādību kā milzu resursu, ja pati ilgstoši nebūtu bijusi «citādo» kurpēs.
Kādi ir lielākie izaicinājumi, kad kompānijas cenšas ieviest dažādību?
L. Riela Brenna: Esmu novērojusi, ka sabiedrība nefokusējas uz to, kādi ir riski, nepieņemot darbā dažādus cilvēkus. Tas ir tiešām liels izaicinājums. Tā vietā mēs runājam par to, ka dažādība ir pareiza, jauka, politkorekta, bet nav fokusa uz risku, kāds paveras, nepieņemot darbā dažādus cilvēkus.
A. Cimdiņa: Viens no lielākajiem ir tas, ka līderi neiegulda gana daudz laika, lai saprastu to, ko viņi nesaprot un nezina. Piemēram, Tuvajos Austrumos, kur es veicu savu pētījumu, kompānijās strādā daudzu tautību darbinieki. Liela daļa darbinieku ir no Indijas un Pakistānas. Ja vadītājs necenšas saprast, kā dažādo etnisko grupu atšķirības un kultūru pieredzes ietekmē darba attiecības starp kolēģiem, nevar veidot labu biznesu, jo, ja pakistānieši un indieši nesadarbojas, viņi nesasniegs uzņēmuma mērķus. Vai, piemēram, personāla vadītāju no Filipīnām kolēģi no Ēģiptes nerespektē, un šāda problēma rodas, jo vadītājs nesaprot etniskās attiecības konkrētajā situācijā. Vadītājam ir jābūt vēlmei to saprast. Tikai tad var veiksmīgi strādāt ar dažādību. Tāpat ir nepareizi algot kādas konkrētas tautības cilvēkus konkrētām pozīcijām, tā ir segregācija, un šāda darbība neved uz veiksmīgu organizācijas kultūru. Izaicinājumu ir daudz, vadot dažādību. Nereti vadītāji atrunājas, ka nav laika un naudas, ko ieguldīt, lai izprastu, kā cilvēki mijiedarbojas. Taču daudzās situācijās nav izvēles, jo vadītājam ir tikai šī viena multikulturālā komanda. McKinsey pētījums apliecina, ka uzņēmumos ar labu dzimumu līdzsvaru efektivitāte aug par 15%, bet kompānijās ar labu etnisko līdzsvaru, kur ir cilvēki no dažādām valstīm, efektivitāte aug gandrīz par 35%. Ieguvumi ir acīmredzami, bet ir jāsaprot, kā šādu komandu vadīt.
L. Riela Brenna. Man šķiet, ka lielākā problēma ir tā – mēs domājam, ka visiem der viena pieeja. Cits nozīmīgs izaicinājums ir tas, ka trūkst vadītāju ar izpratni un kompetencēm par dažādību. Tāpat arī trūkst sistēmas, un cilvēki nezina, kā izstrādāt dažādības stratēģiju un vadlīnijas. Tāpēc vajag paplašināt informētību, kāpēc dažādība ir svarīga katram kompānijā. Protams, līderim ir jāsaprot, kā vadīt dažādas komandas, piemēram, intravertu cilvēku no valsts, kur organizācijās ir izteikta hierarhija. Šādam cilvēkam ir sarežģīti pateikt, ka viņš nepiekrīt vadītāja teiktajam, apšauba šī lēmuma pamatotību. Kā iegūt to cilvēku viedokli, kam ir grūti izteikt savas domas? Piemēram, vadītājs pirms tikšanās var katram cilvēkam aizsūtīt jautājumu, sakot, ka apspriedīs konkrēto tēmu un pirms sanāksmes vēlas uzzināt kolēģa viedokli vienā specifiskā jautājumā. Līdz ar to pirms sapulces ir iegūta atbilde un tikšanās reizē to var kopīgi apspriest, uzaicināt katru izstāstīt savu viedokli, tādējādi raisot produktīvu diskusiju. Vienmēr ir cilvēki, kuri sapulcēs nerunā un neatbild uz e-pastiem, bet kam ir laba pieredze un zināšanas, ko nepieciešams iekļaut. To var censties noskaidrot citās ziņapmaiņu platformās, tāpat var uzaicināt kolēģi uz kafiju. Ja tas ir gana svarīgi, ir jāsper šis papildu solis.
Kuras puses atbildība tā ir?
L. Riela Brenna: Abu. Vienlaikus mums vajag elastīgākas darbavietas. Vairs neder darbalaiks no astoņiem rītā līdz pieciem vakarā, kas ir ļoti uz vīriešiem orientēts darbalaiks. Ir jābūt elastīgākiem. Runājot par to, kāpēc sievietes atsakās piedalīties sapulcēs, konferencēs vai pasākumos, organizatoram ir jādomā, ko varētu mainīt, lai tā nebūtu. Es ceru – ar laiku būs vadītāji, kuri iestājas par to, ka svarīgākie jautājumi darbā nekad netiek risināti vakaros bārā, golfa laukumā vai saunā, tādējādi dodot visiem vienlīdzīgas iespējas. Ir jāmaina pieņēmums, ka bērni ir tikai sievietes atbildība. Izpratne par abu dzimumu pienākumiem sākas agrā vecumā.
A. Cimdiņa: Nav pareizi dažādību uzskatīt tikai par personāla nodaļas atbildību. Tai jābūt integrētai visā organizācijā, ar to jāstrādā visai komandai – viena vai dažas personas nevar mainīt visu kultūru.