Darba tirgus ir pilns izaicinājumu, kas nozīmē, ka organizācijām ir jāspēj strādāt ar dažādiem cilvēkiem visās vecuma grupās, kuriem ir atšķirīgas intereses un uzskati

Persona

Šobrīd Latvijas darba vidē satiekas jau gandrīz piecas paaudzes. Nodarbinātība jaunākā un vecāka gadagājuma cilvēku vidū nav sasniegusi piesātinājumu, kas nozīmē, ka tad, ja uzņēmēji domā, kur meklēt darbiniekus, būtu jāskatās uz šīm grupām. «Kad visu vecumu cilvēki satiekas darba vidē, vajadzīga izpratne par to, kā šīs paaudzes mijiedarbojas un kāda ir spēja pieņemt citus. Ļaujot cilvēkam būt pašam, komanda iegūst,» pauž Agita Jākobsone, Swedbank personāla pārvaldes vadītāja Latvijā.

Gaisina stereotipus

Dažādības politika ir māteskompānijas Zviedrijā iniciatīva, kur šī prakse tiek uzturēta gadiem. Latvijā par to aktīvāk sāka runāt pirms pieciem gadiem, piedāvājot vadītājiem dažādības mācības, lai cilvēki atpazītu to, ka reizēm neapzināti domā stereotipiski, caur piemēriem mācītos, kā varētu rīkoties citādāk. Piemēram, modelēt, kā rīkoties, pārskatot atalgojumu sievietei, kura dosies bērna kopšanas atvaļinājumā, vai sievietei kandidējot uz jaunu amatu, gaidot bērniņu. Swedbank ir bijuši piemēri, ka sieviete uzvar konkursā, dodas bērna kopšanas atvaļinājumā un, atgriežoties darbā, tiek sagaidīta jaunajā amata pozīcijā.

Cilvēki dažkārt nepamana, ka sagaida no sievietes vai vīrieša konkrētu rīcību, un nosoda, ja viņi nerīkojas tā, kā šķiet pareizi. Kā agresiju mēdz tulkot to, ja sieviete rīkojas valdonīgi, bet, ja vīrietis ir iejūtīgāks, interpretē to kā nespēju pieņemt lēmumus. Ja cilvēks sevi pieķer šādās situācijās, tas jau ir solis pareizajā virzienā, jo nākamajā reizē ir iespēja koriģēt savu rīcību. Ar toleranci ir jāstrādā nepārtraukti. Arī, ja ir skaidri redzams, ka cilvēkam klibo izpratne par vienlīdzību, jāiesaistās un jāpiedāvā ar kolēģi individuāli aprunāties. «Mūsu vadītāji vienmēr var konsultēties ar mums personāla pārvaldē, un arī neviens gala lēmums par kandidātu netiek pieņemts vienpersoniski. Tas vienmēr ir divu, trīs vai vairāku cilvēku lēmums. Arī šāds process palīdz izskaust nepieņemamas situācijas,» saka A. Jākobsone.

Abiem dzimumiem vienādi

Swedbank dažādības un iekļaušanas pieejā īpaša uzmanība tiek pievērsta sieviešu līderības un vienlīdzīgas samaksas jautājumam. Grupas līmenī ir ieteikts, lai vadības komandās un, pieņemot lēmumus, kolēģu vidū būtu dažādi cilvēki, tostarp sievietes, un viņu pārstāvniecība ir vismaz 40%. A. Jākobsone uzskata, ka mūsdienās sieviešu karjera īpaši neatšķiras no vīriešu profesionālās dzīves un pieeja tās plānošanai nav atkarīga no dzimuma. Protams, joprojām sievietes visbiežāk dodas bērna kopšanas atvaļinājumā, tāpēc viņām ir svarīgi, vai darba devējs piedāvā elastīgu darba laiku, kas atļauj savienot rūpes par bērniem ar karjeru. «Sievietes pievērš uzmanību, vai darba devējs ir iekļaujošs un atbildīgs pret šīm lietām. Tāpēc organizācijām ir vērts padomāt par elastību, dažādības politiku un līdzvērtīgas samaksas pieeju. Šis aspekts kļūst svarīgi visiem. Mūsdienās vairs nav lielas atšķirības un iespējas visiem ir vienādas,» spriež A. Jākobsone.

Bieži vien, runājot par atalgojumu, tiek salīdzinātas kopējās vīriešu un sieviešu algas, un Latvijā šī atšķirība dažādos avotos svārstās no 17 līdz 19%. Salīdzinot vienādus darba pienākumus, atšķirība ir 8%, finanšu nozarē – 6,1%, liecina Fontes pētījums. «Esam izlīdzinājuši šo atšķirību līdz nullei. Mērām to katru mēnesi, un to ietekmē tas, ka komandai pievienojas jauni cilvēki, citi atgriežas no bērnu kopšanas atvaļinājuma, bet parasti tas svārstās ap 0,3 līdz 0,5%. Pie atšķirību samazināšanas esam konsekventi strādājuši aptuveni trīs gadus, par to piedomājot gan atalgojuma ikgadējās pārskatīšanas brīdī, gan darbinieku atlases posmā. Nereti kandidāti vīrieši prasa lielāku algu nekā sievietes. Mēs maksājam tik, cik šī pozīcija maksā tirgū arī tad, ja tas nozīmē vairāk, nekā sieviete sākotnēji ir prasījusi,» norāda A. Jākobsone.

Spēja mācīties

Šodien arvien svarīgāka kļūst cilvēku spēja mācīties. Ja konkrētajā brīdī cilvēks zina visu darbam nepieciešamo, tas nenozīmē, ka pēc gada situācija nemainīsies. Tāpēc vajadzīga spēja mācīties un pielāgoties apstākļiem. «Uzņēmumiem vajadzīgs iekšēji radīt vidi, lai darbinieki tajā var attīstīties un pārkvalificēties, ja tas būs nepieciešams, un attīstīt jaunas vajadzīgās kompetences,» viņa teic. Paredzams, ka turpmāk šīs tendences nozīme tikai pieaugs.

Vēl viena tendence ir darbinieku pašlīderība. Saprotot, ka darba vide mainās, no darbinieku puses nepieciešama proaktivitāte. «Uzņēmumi var radīt vidi, atbalstīt darbiniekus ar mācībām un semināriem, bet katrs pats ir atbildīgs par savu labsajūtu, uzņemoties aktīvu atbildību par to un piedaloties. Jo vairāk darba vidē ir dažādi elementi attīstībai, jo vairāk no indivīda ir nepieciešama proaktivitāte paņemt to, kas viņam vajadzīgs,» uzskata A. Jākobsone.

Atbalstoša vide

«Agrāk ieguvām izglītību un profesiju un ar to arī dzīvojām, bet nākotnē vajadzīgās prasmes nav zināmas. Tas nozīmē, ka tās nevar iemācīties. Jā, cilvēki studē, apgūst profesiju, tomēr ir jārēķinās, ka tā noteikti transformēsies. Tāpēc ir izaicinājums organizācijā radīt tādu darba vidi, lai cilvēki var pārkvalificēties un, ja nepieciešams, apgūt jaunas prasmes,» saka A. Jākobsone. Piemēram, klientu apkalpošanas konsultants pirms 20 gadiem galvenokārt veica maksājumu pārskaitījumus. Pirms desmit gadiem šie speciālisti konsultēja sarežģītākos jautājumos, bet šodien klienti var pašapkalpoties jebkurā sev ērtā kanālā, tostarp mobilajā bankā. Tagad klientu apkalpošanas konsultants palīdz lietotājam orientēties viņam ērtākajā vidē, konsultē arī par ierīci, kurā cilvēks lieto bankas mobilo lietotni. Līdz ar to konsultanti vairāk orientējas uz padomu došanu personīgajās finansēs, kā veidot uzkrājumus, kā plānot aizņēmumus utt.

Daudzās kompānijās darbinieku attīstībai ir mācību centrs, bet A. Jākobsone uzskata, ka nākotnē būs svarīgi uzturēt tādu darba vidi, kur cilvēks var mācīties, mainīt amatus un rotēt organizācijas iekšienē.

Akūta nepieciešamība

Runājot par tendencēm personāla vadībā, A. Jākobsone norāda, ka Latvijā aktualitāte ir darbinieku piesaiste, jo ir akūta nepieciešamība – bezdarba līmenis ir zems un ekspertu trūkst. Tas nozīmē, ka attīstās veids, kā uzrunāt kandidātus, kā viņus labāk sasniegt, kādus labumus piedāvāt.

Cīņa par talantiem notiek visā pasaulē. Cilvēki ar brīnišķīgām prasmēm un iemaņām izvēlas labākos darba devējus, tāpēc uz attīstību vērstiem uzņēmumiem ir svarīgi nodrošināt vidi, kur cilvēki vēlas strādāt. «Darbinieku iesaiste tiešā veidā korelē ar uzņēmuma veiksmīgumu un biznesa rezultātiem. Kad cilvēki organizācijā gribēs būt piederīgi un palīdzēt attīstīties, viņi radīs labākos produktus klientiem, sniegs pakalpojumus un palīdzēs uzņēmumam augt,» teic A. Jākobsone.

Darbinieki laika gaitā mainās, un agrāk cilvēki meklēja stabilitāti, paredzamību un uzņēmumus, kur strādāt ilgāk. Tagad darba vide ir kļuvusi dinamiskāka un karjeru cilvēki uztver kā iespēju paš- attīstībai. Arvien lielākai daļai cilvēku ir svarīgs uzņēmuma kopējais mērķis un viņa darba pienākumi, kā arī vērtību atbilstība.

Darbinieki kļūst prasīgāki. Pirms 15 gadiem jautājums par elastīgu pieeju darbalaikam un darbavietai konkrētā darba lomas robežās vispār nebija aktuāls – visiem bija skaidrs, ka darbs nozīmē būt birojā no astoņiem rītā līdz pieciem vakarā vai atbilstoši grafikam konsultāciju centrā vai filiālē. Šobrīd teju visi jautā par iespējām strādāt no mājām un attīstības iespējām kompānijas iekšienē.

Plānot vajadzības

«Viss būtiski mainās, līdz ar to ir izaicinājums saprast, kādas kompetences uzņēmumam vajadzēs pēc diviem trijiem gadiem un kā pamazām virzīties uz to. Pērn Swedbank grupā izmaiņas skāra divus tūkstošus cilvēku, kā rezultātā mainījām pieeju produktu attīstībai. Agrāk produktu un IT attīstība bija atdalīti procesi, bet tagad ir saplūduši. Sākām pielietot pilnīgi citu veidu, kā attīstīt produktus, – strādājam grupās, komandās,» saka A. Jākobsone.

Vaicāta, kā šādās situācijās palīdzēt cilvēkiem tikt galā ar stresu un atbalstīt, viņa teic, ka tas sasaucas ar vēl vienu aktuālitāti – darbinieku labbūtību. Swedbank uz to skatās četros aspektos – fiziskā, garīgā, sociālā un finanšu labbūtība. Līdz šim daudzviet fiziskā ir bijusi saprotamāka, un daudzi uzņēmumi veido ergonomisku darba vidi, atbalsta strādājošo sportiskās aktivitātes utt. Tomēr arvien biežāk tiek runāts arī par mentālo labsajūtu, jo pārmaiņas rada cilvēkos stresu. Lai ar to sadzīvotu, Swedbank piedāvā dažādas mācības un seminārus – par apzinātību, laika plānošanu, izdegšanu, stresa vadību, komunikāciju utt. A. Jākobsone piebilst, ka šajā kontekstā liela loma ir komunikācijas prasmēm, – mācoties labāk saprast citam citu, ir vieglāk pieņemt dažādību.

Pilnīgi citā jomā

A. Jākobsone bankā strādā jau 18 gadus un sāka kā praktikante. Viņas pirmais darbs bija īstermiņa finansēšanas produktu nodaļā, un pirmajās nedēļās A. Jākobsone devās uz veikaliem iznēsāt bukletus. Tad turpināja darbu kā projektu vadītāja, vēlāk strādāja ar līzinga jautājumiem, IT risinājumu ieviešanu un uzņēmumu finansēšanas produktiem un procesiem. Pēdējos trīs gadus viņa strādā Swedbank personāla pārvaldē. «Mans karjeras stāsts ir piemērs, ka var attīstīties vienā uzņēmumā un mainīt jomas. Ir kolēģi, kuri ilgi strādā vienā jomā, un esmu pārliecināta, ka nevienā mirklī nevar teikt, ka viņi ir apstājušies savā attīstībā. Piemēram, klientu apkalpošanas speciālisti mācās kaut ko jaunu regulāri,» viņa saka.

A. Jākobsone ir pārliecināta, ka personāla vadībā centrā ir cilvēks, viņa attīstība, labsajūta un darba vide, kas ļauj augt un attīstīties. «Mani motivē tas, ka mēs kopīgi radām vidi, kas cilvēkiem palīdz attīstīties un kļūst profesionālākiem, konkurētspējīgākiem. Tā ir lieliska sajūta – radīt vidi, lai cilvēkiem šeit būtu labāk,» viņa teic. A. Jākobsonei patīk, ka darba spektrs ir plašs un ikdienas pienākumi ir dažādi.