Līdz ar programmatūra kā pakalpojums biznesa modeļa izplatību nozīmīgāka kļūst klientu apmierinātība, kas cieši saistīta ar to panākumiem, lietojot produktu

Tendence

Klientu panākumu vadība sākās tad, kad IT jomas uzņēmumi sāka pāriet no licenču pārdošanas uz abonēšanas pakalpojuma sniegšanu. «Tam ir labi saprotams biznesa pamatojums – ja pārdod sistēmas licences par miljonu, droši vien ir vērts ļoti daudz investēt pārdošanā un pēc tam darīt tikai tik daudz, lai sistēma puslīdz darbotos. Klients ir daudz ieguldījis un līdz ar to būs ieinteresēts izdomāt, kā sasniegt panākumus ar savu pirkumu. Savukārt, ja pārdod sistēmas abonementu, kur šī summa tiks samaksāta tikai trīs vai piecos gados un klients var jau pēc sešiem mēnešiem pateikt, ka viņam risinājums nepatīk un grib abonēt kādu citu, nekas cits neatliek kā sākt nopietni domāt par to, lai produkts un pakalpojums būtu tāds, kam cilvēks patiešām redz vērtību,» saka Laura Brīvība-Dzenuška, SIA Visma Enterprise Klientu panākumu direktore. Tādējādi pārdošana notiek nevis vienreiz, bet gan katru reizi, atjaunojot abonementu.

Personālvadības programmatūras izstrādātāja CakeHR klientu panākumu vadītāja Viktorija Lasovska uzskata, ka programmatūra kā pakalpojums biznesa modeļa popularitātes pieaugums ir licis uzņēmumiem vairāk koncentrēties uz vērtību, ko klienti saņem no to produktiem un pakalpojumiem. Atšķirības modeļos ir veicinājušas nepieciešamību pēc jaunas pozīcijas uzņēmumā, galvenais uzdevums tagad ir rūpēties par esošo klientu bāzi un nodrošināt viņu panākumus, lietojot piedāvāto programmatūru. Tomēr var vērot, ka aizvien vairāk kompāniju, kas nav saistītas ar šo biznesa modeli, ir sākušas novērtēt klientu panākumu pozīcijas nozīmi, jo jebkurš uzņēmums var gūt acīmredzamus finansiālus ieguvumus, palīdzot tiem kļūt veiksmīgākiem.

Jauna amata pozīcija

Finanšu tehnoloģiju jaunuzņēmuma Nordigen līdzdibinātājs Rolands Mesters stāsta, ka klientu panākumu vadības uzplaukums sākās ap 2010. gadu. Ņemot vērā, ka programmatūra tiek abonēta, ir ikmēneša maksājums, uzņēmumi ātri vien saprata, ka klienti, kuri neiegūst vērtību no produktu katru mēnesi, drīz to pārstās lietot.

L. Brīvība-Dzenuška piebilst, ka par klientu panākumu vadības jomas aizsācējiem tiek uzskatīta ASV kompānija Salesforce. Intensīvas izaugsmes periodā, svinot gada apgrozījuma palielināšanos par vairākiem simtiem procentu, uzņēmums pamanīja biedējošu tendenci – jaunu klientu piesaiste sekmējās ārkārtīgi labi, taču gandrīz 90% klientu sadarbību pārtrauc trīs gadu laikā. «Kompānija tika pārkārtota, pārfokusējoties no klientu piesaistes uz viņu panākumu nodrošināšanu. Tā šobrīd ir viena no lielākajām biznesa risinājumu piegādātājām pasaulē,» viņa stāsta.

Līdzāspastāvošas lomas

«Mēdz teikt, ka klientu panākumu vadība ir klientu attiecību vadības nākamais evolūcijas solis. Tā var būt, tomēr daudz kur, it sevišķi darbā ar lielajiem klientiem, šīs lomas pastāv līdzās,» skaidro L. Brīvība–Dzenuška. Atšķirību var saprast, domājot par vārdiem attiecības un panākumi. Pirmajā gadījumā uzņēmumam ir kontakts ar klientu, tam ir daudz personisko aspektu. Savukārt panākumu vadības mērķis ir nodrošināt, ka klients, izmantojot kompānijas ražoto produktu, patiešām sasniedz savus mērķus. «Katrs varam iztēloties situāciju, ka mums ir labas attiecības ar kādu piegādātāju līdz pat tādam līmenim, ka kopā svinam svētkus un apsveicam viens otru bērnu dzimšanas dienā, bet piegādātais produkts īsti nesniedz to, ko vēlamies. Kādu brīdi labo attiecību vārdā klients var turpināt izmantot produktu, tomēr ilgtermiņā, ja viņš ir gana racionāls un domā par savas kompānijas labumu, izvēlēsies sadarbības partneri, kurš var nodrošināt panākumus. Protams, šīs lomas viena otru neizslēdz – ideālā gadījumā ir gan lieliskas attiecības, gan produkts vai pakalpojums, kas nodrošina labākos panākumus. Tomēr dzīvē jau reti ir ideālā situācija, un uzņēmumiem ir jādomā, uz ko fokusēties. Šobrīd arvien vairāk kompāniju izvēlas pārslēgt fokusu no attiecībām uz panākumiem,» viņa skaidro.

Saglābšana – dārga

«Ja pienāk brīdis, kad klients jau ir tik neapmierināts, ka ir gatavs no produkta atteikties, daudz kas ir nokavēts. Saglābšana ir ļoti dārga un parasti īslaicīga, turklāt nemaz nevar zināt, cik lielu ļaunumu šī situācija jau ir radījusi laikā, kamēr neapmierinātais klients ir apsvēris uzņēmumu pamest – ar cik cilvēkiem un cik ilgi jau ir runājis par to, ka jāatsakās no sadarbības,» saka L. Brīvība–Dzenuška.

V. Lasovska piesauc datus, ka viens negatīvs komentārs var veicināt līdz pat 30 jaunu potenciālu klientu zaudēšanu. Līdz ar to šobrīd vairs nepietiek tikai ar vienas uz klientu panākumu vērstas pozīcijas vai komandas izveidi. Ideālajā gadījumā katram darbiniekam ir jābūt fokusētam uz cilvēkiem un empātiskam, lai spētu piedāvāt augstākās klases apkalpošanu katrā klienta dzīves cikla posmā. CakeHR klientus segmentē trīs līmeņos, un katrs no tiem prasa atšķirīgu komunikācijas veidu un intensitāti. V. Lasovska piebilst, ka ir svarīgi konstanti analizēt klientu datus un jāspēj pareizi interpretēt izmaiņas viņu uzvedībā un aktivitātē. «Svarīgi, lai arī pārējie komandas dalībnieki būtu informēti un spētu atpazīt un savlaicīgi ziņot par signāliem, kas varētu liecināt, ka klients sāk šaubīties par vērtību, ko produkts tam nes,» tā viņa.

Neizmest naudu vējā

L. Brīvība–Dzenuška teic, ka uz neapmierinātības izmaksām var skatīties no diviem aspektiem. Pirmkārt, klienta piesaistīšanas izmaksas un ieņēmumi no klienta visas sadarbības laikā. Biznesa pakalpojumu jomā kompānijas parasti rēķinās, ka, iegūstot jaunu klientu, sadarbība turpināsies vairākus gadus. Piemēram, iegādāto grāmatvedības sistēmu uzņēmums parasti izmanto vairāk nekā desmit gadus. Tāpēc kompānijas ir gatavas daudz ieguldīt pārdošanā – jo produkts ir dārgāks, jo vairāk resursu tajā iegulda. «Ļoti bieži biznesa produkta pārdošanā ieguldīto uzņēmums var cerēt sākt atpelnīt tikai pēc viena vai vairākiem gadiem sadarbībā ar klientu. Ja klients sadarbību pārtrauc ātrāk, viss ieguldītais ir izmests vējā un kompānijas zaudējumi ir ievērojami,» skaidro L. Brīvība–Dzenuška.

Otrs aspekts ir klientu piesaistīšanas iespējas. Cilvēki arvien mazāk uzticas uzņēmumu organizētajām mārketinga aktivitātēm, tā vietā izvēloties jautāt ieteikumus paziņām vai kolēģiem. Uzņēmumam, kas nopietni nedomā par klientu panākumiem, ir arvien grūtāk un dārgāk piesaistīt jaunus partnerus – vairāk ir jāiegulda mārketingā, un tas sniedz arvien mazāku atdevi. «Tāpēc fokusam uz klientu panākumu vadības pasākumiem ir liela ietekme uz uzņēmuma spēju augt,» viņa teic.

Laikus meklē risinājumus

L. Brīvība–Dzenuška uzsver, ka klientu panākumu vadības būtība nozīmē izveidot uzņēmuma procesus tā, lai nerastos problēmas, kas jārisina strauji. Krīzes situācijām klientam ir jābūt pieejamam atbalstam, viņam ir skaidri jāzina, kur piezvanīt vai kā citādi saņemt palīdzību. Tā ir reaktīva funkcija, un tai ir jābūt savā vietā. «Panākumu vadības gadījumā ir jāspēj problēmu pamanīt, ja iespējams, vēl pirms tam, kad to ir apzinājies pats klients. Metodes tam ir dažādas un lielā mērā atkarīgas no konkrētā uzņēmuma specifikas. Populāri ir t.s. klientu veselības indeksi, kas apvieno dažādus indikatorus, kas var liecināt par problēmām,» viņa skaidro. Tomēr ne vienmēr visu ir viegli izteikt skaitļos, tāpēc svarīgi ir arī atrast laiku un tikties ar klientiem, un runāt par to, ko viņi vēlētos darīt labāk. Izplatīts paņēmiens ir ceturkšņa vai gada pārrunas, kuru laikā netiek runāts par ikdienas aktualitātēm, bet gan veidiem, kā uzņēmums klientam var palīdzēt attīstīties.

«Esam izstrādājuši arī speciālu metodi, ar kuras palīdzību sarunas laikā novērtējam, cik lielā mērā klients patiesībā lieto iegādātos risinājumus. Skatoties uz šiem datiem, klientu panākumu vadītājs var tālāk lemt par piemērotāko atbalstu,» saka L. Brīvība–Dzenuška.

Jo aktīvāk klients produktu izmanto un jo vairāk ir informēts par tā iespējām un pievienoto vērtību, jo lielāka iespēja, ka tas turpinās sadarboties un pagarinās abonēšanu. Tāpēc V. Lasovska uzsver, ka ir ļoti svarīgi zināt, mērīt un palielināt sava klienta vidējo dzīves ilguma vērtību. Piemēram, CakeHR komandai, veicot padziļinātu izpēti esošo klientu apkalpošanas stratēģijā, pagājušajā mēnesī ir izdevies šo vērtību palielināt par 50%.

Sadzirdēt vajadzības

«Populārākā kļūda ir esošo klientu nenovērtēšana, sākot tos uztvert kā pašsaprotamus. Ir konstanti jākomunicē, lai saprastu, kā partnerim var palīdzēt produktu izmantot pēc iespējas efektīvāk. Nereti, sazvanot viņus, atklājas, ka ir nepieciešama kāda funkcionalitāte, kas viņiem ir ļoti svarīga, bet mums tās ieviešana prasa tikai nelielus ieguldījumus,» saka V. Lasovska.

R. Mesters teic, ka, strādājot ar lieliem uzņēmumiem, nereti gadās dzirdēt, ka tie ir neapmierināti ar lielajiem tehnoloģiju piegādātajiem, kas nedzird klientu vēlmes un vajadzības vai nespēj uz tām pietiekami ātri reaģēt. Nesadzirdēts klients īstermiņā var rezultēties zemākos pārdošanas apjomos, bet ilgtermiņā var radīt robu reputācijā. Savlaicīgi domājot par klientu panākumu vadību, var ne tikai laikus identificēt klientu neapmierinātību, bet reāli arī iegūt fanus. «Kopš ieviesām klientu panākumu vadību, bieži ir nācies dzirdēt no jauniem klientiem, ka mūs tiem ieteica labs paziņa, kas jau izmanto Nordigen,» viņš saka. Pirmo klientu panākumu vadītāju Nordigen piesaistīja īsi pēc tam, kad pazaudēja nozīmīgu klientu Igaunijā. Abām pusēm bija fantastiskas attiecības, taču klients atkārtoti stāstīja par tehniskajiem ierobežojumiem, kas neļauj izmantot uzņēmuma produkta vērtību pilnā mērā, bet Nordigen šo problēmu pietiekami ātri nesadzirdēja. R. Mesters secina, ka klientu panākumu vadītājs šādu problēmu spētu identificēt un atrisināt uzreiz. «Ja klients iegūst lielu vērtību, tas dabiski veicinās labas attiecības un rezultēsies labākos pārdošanas rezultātos,» tā viņš.