Lego® Serious Play® metode dod iespēju ar rotaļīguma elementiem runāt par nopietniem biznesa jautājumiem

Metode

Pasaulē ir dažādas metodes, ko var izmantot biznesa treniņiem un citiem mērķiem. Lego® Serious Play® ir viena no tādām. «Tā nav nekāda raķešu zinātne, nekas pilnīgi jauns – tās ir labi zināmas lietas citā «mērcē»,» teic Ieva Treija, Lego® Serious Play® trenere. Kad cilvēkiem noliek priekšā Lego® klucīšus, uzreiz sejā parādās smaids, viņi atceras, kā ar tiem spēlējās bērnībā vai ka ir tos gribējuši. Tas rada labus apstākļus, lai nepiespiestā atmosfērā parunātu par biznesa problēmām un uzņēmuma izaicinājumiem. «Reizēm darbiniekiem ir apnicis par to runāt, bet šādi apstākļi rada pozitīvu vidi sarunai,» saka I. Treija.

Ar konkrētu uzdevumu

I. Treija saskārusies ar situācijām, kad cilvēki stāsta, ka viņi tāpat ikdienā izmanto konstruktorus. «Protams, tos var izmantot tāpat, bet šajā metodē ir vajadzīgs koordinators – cilvēks, kurš ir iemācījies procesu, lai tas būtu aizraujošs. Sākumā ir vienkārši uzdevumi, kas kļūst arvien sarežģītāki. Svarīgi, lai cilvēks, kurš vada šo procesu, nodrošinātu to, ka dalībniekiem visu laiku ir interesanti. Lai gan viss notiek brīvā atmosfērā, galarezultātā jābūt atrisinātam uzdevumam, par ko uzņēmums ir vienojies ar koordinatoru,» viņa skaidro.

Grupā darbojas maksimums 12 dalībnieku, lai visiem būtu interesanti un katrs varētu iesaistīties. Sākumā visiem ir vienāds komplekts un pirmie uzdevumi nav tieši saistīti ar gala uzdevumu. Sākumā mērķis ir panākt, lai visi ir vienādās pozīcijās – gan tie, kuri bērnībā ir spēlējušies ar klucīšiem, gan tie, kuri to nav darījuši. «Cilvēki uztraucas, ka nav to bērnībā darījuši un nevarēs tik veikli sastiprināt. Tāpēc pirmie uzdevumi ir prasmju nostiprināšanai. Tālāk notiek pievēršanās galvenajam uzdevumam, un tad cilvēki var izmantot papildu klucīšus,» saka I. Treija.

Par grūtām lietām

Līderības koučs, supervizore un uzņēmēja Katrīna Ošleja teic, ka metode paredz savu ideju un domu eksternalizāciju – parasti tradicionālā koučingā cilvēks stāsta savas domas vai idejas, bet ar konstruktora palīdzību var uzbūvēt šīs domas un idejas un atdalīt no sevis. Piemēram, runāt par savām jūtām komandas klātbūtnē vai svešiem cilvēkiem ir grūti, bet, uzbūvējot torni, kas atspoguļo šīs jūtas, ir daudz vieglāk runāt par tām, jo tas ir tornis, kas tā jūtas. Vairumam cilvēku ir grūti sniegt atgriezenisko saiti, jo īpaši, ja tā negatīva. Izmantojot Lego® Serious Play® metodi, K. Ošleja novērojusi, ka šādā situācijā ir vieglāk un priecīgāk to darīt, jo ir spēles elements un rotaļīgums – cilvēki uzbūvē to, kā viens otru pieredz. Un tad ir vieglāk par to runāt, jo to nesaka par otru, bet gan par modeli, kas ir pieredze, kā viens otru uztver. «Šī metode ļauj komandām vieglāk runāt par grūtām lietām,» viņa saka.

Iesaistās visi

Kā lielāko metodes ieguvumu I. Treija izceļ to, ka iesaistās un runā visi – viens vairāk, otrs mazāk, bet tas nav kā standarta sapulcēs, kur 80% dalībnieku pieņem to 20% komandas viedokli, kuri ir skaļāki vai uzdrošinās izteikties. «Te visi runā un nav mērķa atrast, kas ir pareizi vai nepareizi, bet gan uzzināt, ko katrs domā. Ja runājam par uzņēmumu, kurā strādā desmit darbinieku, cik bieži pajautā sekretāres vai grāmatvedes domas? Visi zina, par ko šie kolēģi ir atbildīgi, bet reti kad iesaista viņus radošo risinājumu meklējumos. Kad tiek iesaistīti visi cilvēki un viņi nāk klajā ar risinājumiem, uzņēmumi ir pārsteigti, ka cilvēki, kuri ikdienas lēmumu procesos nav iesaistīti, pēkšņi iedod kādu ideju, ko neviens negaida. Lielākā priekšrocība ir tā, ka komanda redz, ko citi domā,» viņa saka. Iesaistās visi, un neviens nevar teikt, ka domā tāpat kā kolēģis, jo katrs vispirms būvē kaut ko un pēc tam to komentē. Tas nozīmē, ka cilvēks jau ir ielicis kādu ideju tajā, ko būvē.

Arī K. Ošleja akcentē, ka vienmēr ir aktīvāki un pasīvāki cilvēki un bieži vien aktīvie paņem 80% «ētera» laika, un pārējie piekrītoši māj ar galvu. Viņu idejas nemaz nedzird, jo personības vai kādu citu apstākļu dēļ viņi atturas izteikties. Rezultātā 20% cilvēku ir izlēmuši par pārējiem 80% un nav iegūta visas komandas iesaiste. «Man vienmēr ir bijis jautājums, kā panākt, lai iesaistās visi, arī kautrīgie, intravertie un tie, kuri baidās. Ar Lego® metodi ir tā, ka jābūvē visiem un visiem jārunā par savu modeli. Pat paši intravertākie, kuri parastās mācībās nerunā, runā un dara to daudz,» saka K. Ošleja.

Problēmas spoguļattēls

Pārsvarā šī metode domāta komandām, lai veidotu vai iedzīvinātu uzņēmumu stratēģiju, padarot procesu jautrāku un liekot cilvēkiem domāt «ārpus kastes». I. Treija uzsver, ka šai metodei nav konsultatīvas dabas – koordinators nestāsta, kā jādara. Mērķis ir atraisīt grupu, lai tā pati nonāk pie secinājumiem, atrod iemeslus vai risinājumu. «Plānojot darbnīcu, ir skaidrs galvenais jautājums un tas, kādā veidā varētu nonākt pie atbildēm, bet rezultāts ir diezgan neprognozējams. Ar šo metodi nevar iegūt risinājumu problēmai, bet gan tikai tās spoguļattēlu. Var pierakstīt galvenos faktorus uz tāfeles, lai pēc tam tos risinātu,» viņa teic. I. Treija piebilst, ka procesā koordinatora uzdevums nav iztulkot, ko kurš ir domājis, – jēgu tam, ko uzbūvējis, katrs piešķir pats. Un pie tā arī ir svarīgi palikt, nevis atļaut kādam kaut ko interpretēt.

«Metode domāta biznesam, tā ir kā uzņēmuma attīstības rīks,» viņa norāda. Uzdevums, ko izvirza par mērķi, var būt jebkāds, bet koordinatoram ar uzņēmumu ir svarīgi pirms tam satikties un izrunāt uzdevumu. Bieži vien kompānija definē problēmu, bet atklājas, ka tā nav īstā, tad jāmeklē īstā problēma, nevis cita metode. I. Treija novērojusi, ka šī metode ir interesanta uzņēmumiem, kas jau ir izmēģinājuši dažādas metodes, un ir interesanti pamēģināt arī šo, lai iegūtu citu perspektīvu.

SIA Cube Systems vecākais lietotāju pieredzes speciālists Alvis Šmits spriež, ka šīs metodes pluss ir komandas saliedēšana un savstarpējās komunikācijas uzlabošanas veicināšana. Idejas tiek vizualizētas, un notiek savstarpēja domu un viedokļu apmaiņa vienā telpā, kas palīdz ātrāk nokļūt pie risinājumiem vai arī palīdz identificēt zonas, kurās saskan vai nesaskan viedokļi. «Ar šo metodi katrs vingrina savu kritisko domāšanu un argumentācijas prasmes,» viņš spriež.

Ar pirkstiem

Lai uzbūvētu modeli no klucīšiem, ir jādarbojas ar pirkstiem. K. Ošleja skaidro, ka tie smadzeņu centri, kas darbojas, strādājot ar pirkstiem, ir tuvu tiem, kas darbina spēju uztvert lietas atšķirīgāk, radoši. «Līdz ar to pēkšņi ieraugām lietas citādāk nekā līdz šim, varam kļūt radošāki, ģenerēt idejas. Tāpēc šo metodi daudz izmanto stratēģiju plānošanā, jaunu produktu izveidē, procesu pārplānošanā,» viņa norāda. I. Treija teic, ka reizēm cilvēki nezina, ko būvēt no klucīšiem, bet laiks iet un citi darbojas. Nereti, tieši sākot likt klucīšus, rodas ideja. «Ir teorijas, ka atmodinām smadzenes ar tausti, darbošanos ar pirkstiem,» viņa saka.

Metodes atšķirība ir tās pamatprincips – radīt ar rokām tēmas, problēmu risinājumus un stratēģijas, kas bieži vien mūsos mīt tikai domu līmenī, spriež A. Šmits. «Vizuālie elementi – šajā gadījumā Lego® klucīši – rada spēcīgāku iespaidu nekā vienkārši vārdi. Tie palīdz veidot izteiktāku un ātrāku emocionālo saikni ar risināmo tēmu. Cilvēku dabā instinktīvi ir veidojies pieradums veikt fizisku darbību, radīt ar rokām, būvēt, izveidot, tāpēc ir tikai dabiski, ka domāšanas procesā, darbojoties paralēli ar rokām, ir iespējams nokļūt pie skaidrāka rezultāta. Komandas darbā ar šo metodi klucīti pa klucītim, kopīgiem spēkiem iespējams nokļūt pie rezultāta,» viņš stāsta.

Drosme uzklausīt

Vaicāta, vai ir situācijas, kad šī metode neder, I. Treija teic, ka pirmais nosacījums ir atvērtība un drosme dzirdēt citu domas. Tāpat ir jātic, ka šāda metode var dot rezultātus. Viena no tās pamatlicējiem Roberta Rasmusena pieredze liecinot, ka aptuveni 5% vadītāju nesaprot šādu metodi un uzskata to par bezjēdzīgu rotaļāšanos. «Vajadzīga uzdrošināšanās gan izteikt viedokli, gan uzklausīt citu domas. Tas prasa uzdrīkstēšanos no uzņēmuma vadības, jo kolēģu domas izskan publiski un tās dzird visi. Metode strādā atvērtā vidē, kur cilvēki ir gatavi meklēt risinājumus iekšēji uzņēmumā, nevis vainīgos ārpusē. Ir jāgrib maksimāli izmantot savus resursus, spēku un motivēt darbiniekus vēl vairāk atvērties un uzdrošināties teikt, ko domā. Tie, kuri saredz darbiniekā ne tikai izpildītāju, bet arī sadarbības partneri un potenciālu inovācijām, to novērtē,» viņa spriež.

Mācās pie pamatlicēja

I. Treija par metodi uzzināja sociālajos tīklos. Viņa studēja Tallinā, un pasniedzēja LinkedIn sāka publicēt informāciju par to, jo bija ieguvusi sertifikātu. I. Treija nolēma apgūt metodi pie tās izveidotāja R. Rasmusena. Metodes pirmsākumi meklējami līdz ar digitālās ēras ienākšanu mūsu dzīvē, kad Lego® saprata, ka nespēj konkurēt ar datorspēlēm un internetā notiekošo. Radās ideja, ka neaptverts lauks ir biznesa klienti. Komanda, kurā bija arī R. Rasmusens, strādāja pie idejām, kā klucīšus izmantot uzņēmumos un biznesā. Lai gan kompānija secināja, ka šāda metode nevarētu būt gana nopietns biznesa virziens, R. Rasmusens nolēma to turpināt attīstīt un radīja kustību, kur apmācīja citus izmantot šo metodi, un veidoja koordinatoru tīklu.