Uzņēmumi turpina pētīt paaudžu atšķirības, organizāciju psihologi un personāla atlases eksperti iesaka nepārvērtēt to ietekmi un neveidot vispārīgus priekšstatus

Paaudzes

Šobrīd darba tirgū līdztekus strādā četras paaudzes, kas rada dažādus izaicinājumus. Lielākā daļa darba devēju jau sen apzinās darbinieku iesaistes un noturēšanas jautājumu aktualitāti savos uzņēmumos. Daudzām organizācijām ir iesaistes politika, kas parasti nosaka piederību organizācijai ar vienotu kārtību, atsevišķi nenodalot dažādas darbinieku paaudzes. Pieaugot tā sauktās Y paaudzes – no 1982. līdz 2000. gadam dzimušo – īpatsvaram, dzimstības uzplaukuma (baby boomers) paaudzes darbiniekiem dodoties pensijā, vadītāji un cilvēkresursu speciālisti izstrādā jaunus iesaistes modeļus, ņemot vērā atšķirības starp tām. Mobilo sakaru operatora SIA Bite Latvija un aģentūras Norstat Latvija veiktajā pētījumā, kurā piedalījās 632 darba ņēmēji un darba devēji visā Latvijā vecumā no 18 līdz 65 gadiem, noskaidrots, – lai arī darba devēji spēj noteikt paaudžu atšķirības, 30% no tiem tās neņem vērā, organizējot ikdienas darbu uzņēmumā.

Līdzinās pasaules tendencēm

Vērtējot dažādu vecumposmu darbinieku atšķirības un to ietekmi uz darba vidi, Latvijas Universitātes profesore un izglītības zinātņu eksperte Zanda Rubene atzīst, ka Latvijas darba devēju un darba ņēmēju atbildes uz aptaujas jautājumiem precīzi ilustrē ASV un Rietumeiropā veiktos pētījumus paaudžu jomā. Darba devēji lielākās problēmas saskata sadarbībā ar gados jaunākajiem darbiniekiem, kuru sociālie paradumi bieži neatbilst darba devēju gaidām un izpratnei par labu korporatīvo kultūru. Un izaicinājumi ar vecāko paaudžu darbiniekiem arī saskan ar citu valstu pētījumiem – bailes no pārmaiņām, jaunas pieejas un tehnoloģijām darba vietā. «Dominē atziņa, ka mūsdienu jaunieši ir tūlītējās baudas paaudze un viņi vēlas strādāt savu sapņu darbu ar konkurētspējīgu atalgojumu, kas rakstāms ar četrciparu skaitli, jau uzreiz pēc izglītības diploma iegūšanas. Viņi nevēlas veidot lēnu karjeru un sākt ar mazumiņu, kā to darīja X paaudzes pārstāvji, kuri pirmajā darba vietā lielākoties saņēma nelielu atalgojumu. Tādēļ arī notiek sapņu darba meklējumi, kas nozīmē biežāku darba vietas maiņu un augstākas prasības pret darba devēju, līdz darbs, kurš ir sirdslieta, tiek atrasts,» klāsta Z. Rubene.

Eksperti ir vienisprātis, ka vecumposmu atšķirības rada izaicinājumus gan darba ņēmējiem, gan darba devējiem, piemēram, ikdienā organizējot darbu uzņēmumā un sadarbību ar kolēģiem vienā komandā, kā arī skaidrojot dažādas konfliktsituācijas ne tikai kolēģu vidū, bet arī starp darba devēju un darba ņēmēju.

«Nē» stereotipiem

Pirms vairākiem gadiem paaudžu jautājums personāla vadītāju ikdienā ienāca kā viesulis, tika veiktas aptaujas, pētījumi un domāts, kā savstarpēji integrēt darbiniekus, atceras SIA Eiro Personāls vadītāja Evita Mackeviča. «Viesulis ir pierimis, un organizācijās arvien vairāk saprot, ka katrā paaudzē ir pārstāvji, kuri apstiprina pētījumu hipotēzes, kā arī ir pārstāvji, kuri nemaz neraksturo izveidoto tipisko paaudžu aprakstu. Atšķirības nav stāsts tikai par dzimšanas gadu. Tas ir plašāks redzējums, ko ietekmē gan personības iezīmes, gan vide, cilvēka pieredze un laiks, kurā dzīvojam,» pauž E. Mackeviča. Turklāt pēdējie pētījumi pat liecina, ka stereotipi par paaudzēm būtiski ietekmē to, kā tiek veidota sadarbība ar attiecīgo paaudžu pārstāvjiem. «Kādā pētījumā atklājās, ka pasniedzējs sagaidīja sliktākus apmācību rezultātus un tika arī veikts zemākas kvalitātes apmācību treniņš vecākas paaudzes darbiniekiem, jo pasniedzējam bija stereotips, ka vecākas paaudzes cilvēki sliktāk apgūst vai nevēlas apgūt jaunākās tehnoloģijas,» viņa stāsta. Speciāliste iesaka fokusēties uz konkrētās organizācijas darbinieku vēlmju un vajadzību izzināšanu, nevis ļauties stereotipiem. Kā piemēru viņa min individuāla labuma groza izveidi uzņēmumos, proti, katrs darbinieks pats var izvēlēties sev atbilstošu labumu motivācijas programmā.

Eksperte pozitīvi vērtē nākotnes biroja koncepcijas ieviešanu valsts pārvaldē, kas, iespējams, uzrunātu un piesaistītu jaunos speciālistus. Arī organizāciju psihologs un Latvijas Psihologu apvienības vadītājs Reinis Lazda pauž, ka darba devējiem ir svarīgi nepārvērtēt atšķirību nozīmību un ietekmi. «Runājot par paaudzēm, visvairāk runājam par atšķirīgām prioritātēm dažādos vecumos. Manuprāt, lai arī paaudžu atšķirības ir jāņem vērā, lielāka nozīme tomēr ir, piemēram, darbinieku motivācijai, ambīcijai, degsmei – vai viņi vēlas sasniegt augstus rezultātus vai tikai saņemt pēc iespējas lielāku algu pēc iespējas ērtākā vidē. Dedzīgi darbinieki ir sastopami visās paaudzēs, lai gan, protams, ar laiku dedzība mēdz kļūt mierīgāka,» secina R. Lazda.

Darbinieki novērtē sakārtotu darba vidi, godīgu un atbildīgu darba devēju, kurš izvirza saprotamas, loģiskas prasības darbiniekiem, viņš piebilst. Tādu, kurš saprot atšķirību starp lietišķo sfēru un privāto dzīvi, kā arī nemēģina vadīt darbinieku dzīvi tur, kur bez tā var iztikt, tur, kur viņi lēmumus var pieņemt paši, izvērtējot apstākļus.

Spēks dažādībā

«SIA Bite Latvija vērtību lokā ir rūpes par cilvēkiem un komandas darbs, kā darba devējam mums ir svarīgi, lai pie mums justos ērti un efektīvi spētu sastrādāties dažādu vecumu grupu darbinieki. Tajā pašā laikā novērojam, ka vecāka gadagājuma cilvēki vairās pieteikt savu kandidatūru darbam kompānijā, kas, visticamāk, skaidrojams ar sabiedrībā novērojamu pieņēmumu, ka telekomunikāciju nozare ir piemērota darba vide tikai jaunāko paaudžu darbaspēkam. Tas ir mīts, ko vēlamies lauzt,» uzsver SIA Bite Latvija klimata kontroles vadītāja Endija Kaševska. Šajā uzņēmumā, pamatojoties uz darbinieku atšķirībām dažādos vecumposmos, praksē tiek izmantoti vairāki paņēmieni, kas veicina komandas, darba devēja un darba ņēmēju sadarbību. Tās pamatā ir vienotas uzņēmuma un darbinieku vērtības, kas virza komandu uz kopīgiem mērķiem. Vēl viens no instrumentiem ir darbinieku jau pieminētais labumu grozs. Piemēram, iemaksas darbinieku 3. līmeņa pensiju fondos ir aktuālas vecāko paaudžu pārstāvjiem, tuvojoties pensijas vecumam, bet iespēja apmeklēt darba devēja līdzfinansētus kursus un apmācības vai apmaksāti dzemdību izdevumi – jaunāko paaudžu darbiniekiem. Liela nozīme ir arī horizontālam uzņēmuma vadības modelim, kurā vadītāji ir līdzvērtīgi saviem padotajiem darbiniekiem, jo uzņēmuma mērķis ir koncentrēties uz efektīvu komandas darbu, nevis darbinieku statusu.

Arī SIA Latvijas Mobilais telefons (LMT) strādā četru paaudžu darbinieki – vecuma starpība starp jaunāko un vecāko darbinieku ir 51 gads, taču šī amplitūda ir uzņēmuma spēks, jo katras paaudzes darbiniekiem ir nedaudz atšķirīgas stiprās un vājās puses, bet cilvēku dažādība ļauj to veiksmīgi izlīdzināt, akcentē LMT Personāla vadības direktore Žozita Beresņeva. «Sadalot darba pienākumus un funkcijas, vadītāji ņem vērā ne tikai darbinieku zināšanas un prasmes, bet arī viņu spējas un intereses atbilstoši vecuma grupai. Piemēram, jaunieši ātri prot atrast un apstrādāt informāciju, kamēr gados vecāku paaudžu darbinieki šo informāciju spēj analizēt padziļināti un piedāvāt pamatotākus risinājumus,» viņa stāsta. Ņemot vērā darbinieku vecumu, arī LMT vadītāju komunikācijas stils atšķiras; jaunieši no vadītājiem sagaida draudzīgu, atvērtu un pretimnākošu attieksmi, savukārt ilggadējie darbinieki vēlas, lai tiek novērtētas un cienītas viņu zināšanas un pieredze.

Atšķirības labumu izvēlē bonusu paketē ir vērojama arī LMT. Apmeklēt sporta klubus lielākoties izvēlas gados jaunāki darbinieki, bet iemaksas pensiju fondā vairāk novērtē gados vecāki darbinieki. «Apzināmies to, ka LMT strādā četru paaudžu darbinieki un katrai no šīm paaudzēm ir nedaudz atšķirīgas intereses, dzīvesstils un priekšstats par labi pavadītu laiku. Tāpēc, izvēloties korporatīvā pasākuma tematus un formātu, domājam par daudzveidīgām aktivitātēm, kas uzrunātu visus, cenšamies dažādot mūziku, lai tā pēc iespējas vairāk atbilstu visu darbinieku gaumei,» saka Ž. Beresņeva.