Jaunu darbinieku atrašana ir globāla problēma; par izciliem

Persona talantiem savā starpā cīnās visi lielie spēlētāji

Konkurēt iespējams ne vien ar atalgojumu, bet arī ar kultūru, kam pamatakmeņus liek uzņēmuma dibinātāji, ap sevi pulcējot citus cilvēkus, kuri tai tic, uzskata Kristofers Espozito (Christopher Esposito), vizuālās komunikācijas rīku izstrādātāja Prezi vecākais viceprezidents cilvēkresursu jautājumos. Pirms diviem gadiem Prezi apvienojās ar Latvijā dibināto datu vizualizācijas jaun- uzņēmumu Infogram. Vairāk par mūsdienu personālvadības tendencēm un izaicinājumiem, strādājot vairākās valstīs un pat kontinentos, viņš stāsta intervijā Dienas Biznesam.

Daudzi uzņēmumi ir starptautiski, to komandas strādā dažādās valstīs. Kā vadīt šādu darba procesu?

Tā ir realitāte, kurā palīdz jaunās tehnoloģijas, lieliski komunikācijas līdzekļi Zoom un Slack. Es kā vecmodīgs cilvēks izmantoju arī e-pastus. Pats strādāju 15 cilvēku komandā, no kuriem divi ir Sanfrancisko, pārējie strādā Budapeštā un viens attālināti sadarbojas ar Rīgas biroju. Kad esmu Kalifornijā, sāku darbu sešos no rīta, bet, kad esmu te, strādāju līdz desmitiem vakarā. Ir dienas, kad darbu beidzu četros dienā. Pats personīgi vairāk esmu nakts cilvēks, un ir diezgan normāli sazvanīties 9.30 un 10.00 vakarā. Realitāte ir tāda, ka Prezi ir globāls uzņēmums un vienkārši ir jāpielāgojas abos virzienos. Pirms cilvēki te sāk strādāt, par to runājam, un dažādās valstīs strādājoša uzņēmuma darba specifika viņiem nav pārsteigums. Mums ir diezgan daudz jaunu darbinieku, un viņus piesaista iespējas ceļot, būt daļai no globāla uzņēmuma.

Ja uzņēmums atver vēl kādu biroju, ir svarīgi iesaistīt tā darbiniekus, lai viņi jūtas kā daļa no komandas. Tajā ir jāiegulda pūles. Tas viss aizved pie investīciju atdeves. Kāda ir atdeve no investīcijām, ieguldot naudu kultūras veidošanā? Tai nevar noteikt cenu, tomēr tā ir viena no svarīgākajām lietām.

Kas notiek ar kultūru un vērtībām, kad notiek uzņēmumu apvienošana kā Prezi un Infogram gadījumā?

Nebiju uzņēmumā, kad tas nopirka Infogram, bet domāju, ka viens no iemesliem ir ļoti līdzīgas vērtības un tas, ko cenšamies sasniegt. Infogram ir lielisks produkts – tas ir viegli lietojams, vizuāli skaists, klientam no tā ir tāda pati vērtība kā no Prezi lietošanas. Infogram vadības cilvēki domāšanā ļoti līdzinājās Prezi komandai. Kad divi cilvēki precas, vienmēr saka, ka viņi apprec arī otra ģimeni. Te rodas jautājums par uzticības veidošanu. Sākumā abām pusēm var šķist – ko gan viņi mēģina izdarīt, kas viņi ir? Uzticība rodas ar laiku, un tagad mēs visi esam viena ģimene.

Kas šobrīd ir lielākie personālvadības izaicinājumi?

Esmu pārliecināts, ka tā ir jaunu darbinieku atrašana. Tā ir globāla problēma, ne tikai Prezi jautājums. Es ar personālvadību nodarbojos jau vairāk nekā 40 gadus un sāku ar darbinieku atlasi – tā ir mana mīlestība. Nekad neesmu redzējis tādu tirgu, kāds tas ir šobrīd. Amerikā bezdarba līmenis ir 3,7%, ir ārkārtīgi sīva cīņa par talantiem. Bieži vien atlasē skatās uz algu pētījumiem, piemēram, cik nopelna programmēšanas inženieris ar tik vai tik gadu pieredzi. Taču visi šie pētījumi ir novecojuši jau pēc nedēļas. Piemēram, Facebook ir «dziļas kabatas», šī kompānija iegulda ļoti daudz naudas cilvēkos. Tādiem uzņēmumiem kā Prezi, kas ir rentabli un kam labi iet, «kabatas» nav tik dziļas. Konkurējam ar Google, LinkedIn, Salesforce un citām kompānijām, kam ir miljardiem dolāru lieli budžeti. Zinu programmēšanas inženierus, kuri nopelna pusmiljonu dolāru gadā. Tas izklausās krimināli, bet tā ir patiesība. Ar ko varam stāties tam pretī? Ar kultūru! Atlasot cilvēkus, skatāmies, kādas ir viņu vērtības, kas viņiem ir svarīgi, kas viņi vēlas būt? Skrūvīte sistēmā vai inovators. Mēģinām piesaistīt cilvēkus, kuri pirmām kārtām vēlas būt ar mums. Tas tik un tā ir grūti, jo īpaši kombinācijā ar diezgan sarežģītu interviju procesu un to, ka indivīdiem vajag konkrētu zināšanu un kompetenču līmeni. Taču mums tas izdodas, un kopš 2018. gada augusta esam pieņēmuši 165 cilvēkus, tostarp praktikantus un studentus.

Turpinām piesaistīt cilvēkus no visdažādākajām valstīm. Ja ir atrasts pareizais talants, palīdzam iegūt vīzas un visu citu nepieciešamo.

Cits izaicinājums ir noturēt cilvēkus, jo īpaši jaunuzņēmumu pasaulē. Es gan vairs nevaru teikt, ka Prezi ir īsts startup, jo šī jau ir desmit gadu veca kompānija. Pa šo laiku daudziem darbiniekiem ir izveidojusies ģimene, ir bērni, dzīve ir mainījusies. Piedāvājam bērnudārzu Budapeštā, medicīnisko aprūpi, visu dienu ēdinām cilvēkus. Piedāvājam daudz labumu, lai piesaistītu darbiniekus. Uzskatu, ka ir jāskatās uz kopējo labumu grozu, nevis tikai vienu lietu, piemēram, tikai algu.

Atgriežoties pie organizācijas kultūras, kā atbildība tā ir – uzņēmuma vai darbinieka?

Mums ir spēcīga korporatīvā kultūra ar fokusu uz klientiem un lietotājiem. Ja cilvēki nav iesaistīti un netic tam, ko dara, viņi nebūs iesaistīti. Mēs visi esam atbildīgi, lai būtu iesaistīti. Tā ir katra personīgā atbildība, vai cilvēks ir ieinteresēts tajā, ko uzņēmums dara, tic savam darbam. Taču kopumā viss sākas ar vadību. Ir svarīgi radīt atmosfēru, lai cilvēki vēlas doties šajā kopīgajā ceļojumā, gūt panākumus, tic misijai. Arī darbinieki – mēs visi – esam par to atbildīgi.

Parasti lietojam 18 mēnešu ceļa karti, skatāmies uz to, kā sasniegsim savus mērķus, klientu vajadzības, kā to izdarīt efektīvi. Daļu no tā nodrošina uzņēmuma kultūra. Vadītājs ir tepat birojā, ēd pusdienas kopā ar citiem. Viņus sauc par Pīteru un Ādamu, nevis Arvai kungu un Halacsija kungu. Visi ir atklāti, jebkurš var uzrunāt dibinātājus un aprunāties.

Nesen mums bija Power Week, kad visa kompānija uz nedēļu sanāca kopā, bija kopīgi pasākumi, vakariņas, prezentācijas.

Kā noorganizēt šādus pasākumus, lai neapstātos ikdienas darbs?

Tas prasa labu plānošanu. Daļa klientu atbalsta speciālistu turpināja strādāt, arī daži inženieri rūpējās par to, lai darbs nepārtrūktu. Brīdinājām klientus, ka var būt vajadzīgs nedaudz ilgāks laiks, lai atbildētu, jo mums ir uzņēmuma pasākums. Mēs rūpējāmies, lai visi ir iesaistīti. Protams, šādos pasākumos jāskatās arī uz to, kāda ir investīciju atdeve. Tas bija dārgi, bet vai darbinieku iesaistei ir iespējams uzlikt cenu zīmi?

Kur sākas kultūra – ar īpašniekiem, dibinātājiem, komandu? Komanda visu laiku mainās – kāds aiziet, kāds atnāk.

Domāju, ka kultūra sākas ar dibinātājiem un viņu vērtībām. Vai viņi dzīvo saskaņā ar tām? Vai var pierādīt, ka šīs vērtības katru dienu tiek izdzīvotas, nevis ir vienkārši uzrakstītas uz papīra? Vai misija ir patiesa, autentiska? Un tad tiek meklēti cilvēki, kuri tam tic. Esmu pārliecināts, ka cilvēki, kuri strādā mūsu kompānijā, dzīvo saskaņā ar līdzīgām vērtībām gan darbā, gan ārpus tā. Stāsti, ko dzirdu no kolēģiem par to, kas viņiem rūp un ko viņi dara ārpus darba, silda manu sirdi. Ir svarīgi, ka mēs vienmēr uz sociālajām prasmēm skatāmies tāpat kā uz tehniskajām.

Kompānijas nobriest, tās aug. Jāteic, ka mūsu kultūra ir bijusi konsekventa un laika gaitā kļuvusi vairāk strukturēta, attīstījusies.

Visas kompānijas cīnās par talantiem. Kā šo procesu maina un ietekmē tehnoloģijas?

Meklējot cilvēkus, ir jābūt atvērtam jaunajām tehnoloģijām. Manā karjeras sākumā bija faksi – gaidījām pirmdienas, kad ienāks kandidātu CV. Salīdzinoši nesen pasauli pārņēma LinkedIn. Tas ir lielisks rīks, un LinkedIn par tā izmantošanu profesionālos nolūkos iekasē lielu naudu, taču, kad kāda lieta kļūst par monopolu, ir vērts pamēģināt kaut ko jaunu. Talantu piesaiste ir tiešām sarežģīta, tāpēc ir jābūt spējīgam izmantot arvien jaunas iespējas. Piemēram, esmu izveidojis četru cilvēku komandu, kuri savas dienas pavada, pētot sociālos medijus un meklējot pasīvos kandidātus. Mēs viņus iepazīstam, cenšamies uzzināt, kas viņiem ir svarīgi.

Šodien cilvēkresursu vadībā ir svarīgi būt inovatīvam un skatīties, kas ir aktuāls. Uzskatu, ka ir jādod iespēja strādāt attālināti tiem, kuri to vēlas un kuru darbam kompānijā ir jēga. Piemēram, sadarbojamies arī ar kompāniju Andela, kas bāzēta Āfrikā, piesaistām afrikāņu inženierus dažādiem projektiem. Esam «ienesuši» viņus mūsu kompānijā, un tas ir vēl viens veids, kā papildināt talantu komandu. Plānoju parakstīt līgumu ar jaunu kompāniju humanpredictions, kas izmanto algoritmus un mašīnmācīšanos, lai caur sociālajiem tīkliem «sajustu», vai kāds plāno pārcelties. Tā varam pētīt ungārus visā Eiropā un iegūt informāciju par cilvēkiem, kuri varētu gribēt mainīt darbu un pārcelties. Ir jābūt moderniem un laikam atbilstošiem. Lai attīstītos, cilvēkiem ir jāvēlas mainīties un skatīties uz jaunām lietām, citādi atpaliks.

Uzskatu, ka internets būs gan labākā, gan sliktākā lieta, kas ar mums vēsturiski ir notikusi. Jau šobrīd varam redzēt tā izraisītās galējības, internets ir devis mums tik daudz iespēju, tajā pašā laikā atklājis daudz neglītuma. Jautājums ir par to, kā mēs kā cilvēki stāvam tam pāri.

Jūs šajā industrijā esat jau diezgan ilgi. Kā personālvadība šajā laikā ir mainījusies?

Bija brīdis 90. gados, kad personālvadītājiem vajadzēja sākt izprast biznesu, lai personālvadība būtu veiksmīga. Sēdējām pie viena galda ar vadītāju, finanšu direktoru un izpilddirektoru, lai saprastu, ko bizness dara, jo algu sarakstu un labumu administrēšana ir tikai operacionālā daļa no personālvadības. Tagad esam kouči, vadām rezultātus, strādājam ar darbinieku attiecību jautājumiem, politiku. Personāla vadītājiem mūsdienās ir jāsaprot, kāds ir viņu budžets, kādi ir kompānijas mērķi, kur uzņēmums virzās un kā attīstās. Esam daļa no biznesa, jo cilvēkkapitāls ir pati dārgākā izmaksu pozīcija un arī pati svarīgākā. Ja to «nebaro» un nerūpējies par to, tad komanda nebūs tāda, kādai tai jābūt.

Kādi ir jūsu pieņēmumi par nākotnes attīstību?

Nākotne būs balstīta tajā, kur attīstīsies ekonomika un tehnoloģijas. Tā ir atkarīga arī no ģeopolitiskajiem jautājumiem. Domāju, mums joprojām ir daudz jautājumu saistībā ar sievietēm tehnoloģiju nozarē – šis joprojām ir lauks, kur dominē vīrieši un sieviešu nav gana daudz. Prezi cenšas to mainīt un rada dažādas iniciatīvas, jo, lai darbotos globālā vidē, ir vajadzīga dažādība.

Biežāk par sievietēm tehnoloģijās esmu runājusi tieši ar sievietēm. Vīrieši par to runā patiešām reti. Kāpēc par šo jautājumu būtu jārunā ne tikai sievietēm?

Nezinu, vai sievietes par to runā pietiekami daudz. Nezinu, vai vispār kāds par to runā pietiekami daudz. Sarunai par šo jautājumu ir jānāk no ticības tam, ka dažādība ir vērtība. Ja pie galda sastopas dažādība un ja ir atšķirīgas «balsis», ir labāki rezultāti.

Piemēram, sadarbojamies ar kompāniju Green Fox Academy Budapeštā, kas palīdz mammām, kuras vēlas atgriezties darbā un labprāt strādātu inženierzinātnēs. Domāju, ka pieņemt darbā mammas ir labākais, ko uzņēmums var izdarīt, – viņām ir lieliskas projektu vadības prasmes, nav laika muļķoties, jo ir citas lietas, ko darīt. Ir jāatver šīs durvis, taču mums ir jāpieņem apzināta izvēle to darīt. Prezi mēs to darām. Vai varam būt labāki šajā jautājumā? Noteikti! Un mums jābūt labākiem. Mums jābūt atvērtiem arī daļēja laika darbiniekiem, kuriem ir tikai kādas četras stundas dienā.

Cik daudz sieviešu ir vadības pozīcijās uzņēmumos? Valsts institūcijās? Starp citu, interesants fakts: pēc aptauju rezultātiem par prezidenta kandidātiem Amerikas politikā Elizabete Vorena tagad ir vienlīdzīgās pozīcijās ar Džo Baidenu, un neviens nav pieminējis, ka viņa ir sieviete. Tiek teikts, ka senatore, nevis sieviete, Elizabete Vorena kandidē uz prezidenta posteni. Laiks maina uztveri, liela loma tam bija Hilarijai Klintonei, kura gribēja lauzt «stikla griestus» un lielā mērā to arī izdarīja, jo viņai bija vairāk balsu nekā Donaldam Trampam. Uzskatu, ka ikviena sieviete ir atbildīga, lai runātu par dzimumu līdztiesību ar katru vīrieti, jo ir daudz mītu un neskaidrību. Mums jāsaprot, ka jebkura kompānija būs labāka, ja tajā būs dažādība.